Поздравляю с Новым 2016 годом!

Дорогие коллеги!

Каким бы ни был 2015 год, пусть он запомнится хорошим. И можно будет в Новый год идти с улыбкой и хорошими надеждами!

Пусть в Новом году всё получается, отношения ладятся, работа спорится, личное строится!


Как восстановить несохранённый документ Word

Источник: http://www.factroom.ru/life/unsaved-document-in-ms-word

Доводилось ли вам когда-нибудь в спешке нажать кнопку «Не сохранять» в документе Word, после чего многочасовой труд был безвозвратно утерян? Фактрум предлагает инструкцию, как обезопасить себя от подобных катастроф.

Отчаиваться рано! Достаточно знать, что Word, вопреки вашему желанию, всё-таки сохраняет про запас то, от чего вы решили отказаться (было это осознанно или ошибочно).



Откройте главное окно текстового редактора и перейдите к первому разделу «Сведения». Щёлкните по иконке «Управление документом», где вы и найдёте заветную функцию.

Кликните по опции «Восстановить несохранённые документы», после чего перед вами откроется служебная папка Word с несколькими файлами, о существовании которых вы уже успели позабыть.


Надеюсь, что вам повезёт и вы вернёте из небытия весь документ, а на худой конец — его бо́льшую часть. Но важно понимать, что удача улыбнётся вам лишь в том случае, если в настройках самой программы стоит галочка «Сохранять последнюю автосохранённую версию при закрытии без сохранения». Ширина улыбки напрямую зависит от интервала автосохранения.



Если не ошибаюсь, спасительная функция включена по умолчанию. А вот интервал выставлен не самый оптимальный. Рекомендую уменьшить его до 2–3 минут.
Редакция Фактрума уверена — этот материал спасёт немало человеческих судеб!

Impact Mapping — как dev-команде перестать делать то, что требуют, и начать делать то, что нужно?

Источник: http://habrahabr.ru/company/sqalab/blog/213993/

Доклад с прошлогодней конференции специалистов системного и бизнеса анализа — Analyst Days 2013 года от старшего аналитика питерского офиса компании DELL — Петрашева Дмитрия

На странице доклада можно найти презентацию и видео, а здесь текст…




Introduction
Всем добрый день. Меня зовут Петрашев Дмитрий. Я старший аналитик в питерском офисе компании Делл. Сегодня хотелось бы рассказать о таком подходе к стратегическому планированию как Impact Mapping
  1. Расскажу, что он из себя представляет,
  2. Поясню почему мы им заинтересовались и решили внедрить в нашей компании,
  3. Поделюсь опытом внедрения и что из этого получилось.


Сразу сделаю ремарку, что компания у нас продуктовая и в моем рассказе, возможно, будет много нашей специфики. Но стоит пояснить, что сам подход достаточно универсален, чтобы быть примененным и в заказной разработке, и в каких либо специфичных сценариях.

Итак, почему я считаю что не всегда команда разработки в нашем случае делает то, что нужно и причем здесь Импакт Маппинг.



Взаимодействие бизнеса и R&D 
В нашей компании «что именно нужно» определяет специально обученный человек, отвечающий за стратегию продукта —менеджер по продукту.
  • Он определяет какие стратегические бизнес цели стоят перед продуктом, сопоставляет их с тем куда движется вся компания, общается с ключевыми и показательными заказчиками и так далее.
  • Зная бизнес цели, менеджер продукта формирует список необходимых изменений на следующий релиз и через аналитика передает их дев команде.


В двенадцати часовых поясах от него живет команда разработки, которая реализует необходимые фичи и в основном ни сном, ни духом почему изменения требуются именно такие. Бэклог для них это просто список покупок, за которыми отправили в магазин. Что именно будут готовить они, как правило, не знают.
Итак, какие общеизвестные проблемы растут из-за этого пробела в коммуникациях.



Проблемы
1. Так как решение о том, какие изменения нужны в продукте для достижения поставленной бизнес цели, принимается единолично менеджером продукта, не всегда эти решения эффективны и обоснованы.
2. Команда, которая не понимает куда стремится продукт, не мотивирована на то чтобы делать его лучше. Они просто закрывают фичи, не более.
3. Пояснять команде как именно должна быть реализована фича и почему именно в таком порядке, не зная исходной цели крайне сложно.
4. Развиваем профессиональное заболевание любого менеджера по продукту. Они просто обожают ближе к дате релиза расширять требования различными бесплатными на их взгляд мелочами. Все эти «небольшие правки» с большим трудом вырезаются из бэклога просто потому что мы не знаем действительно ли они не важны.

Мы уже пытались ранее решить эти проблемы различными способами.
1. У нас был документ с маркетинговыми требованиями — MRD. Постепенно отмер. Возможно, как дань переходу на agile, где принято больше говорить, нежели писать.
2. Были «темы»=themes, которые должны были описывать релиз и задавать общий тренд всех изменений одним абзацем. Тоже не пошло.
Импакт мапинг стал для нас очередной попыткой внести ясность в то, куда продукт движется и как мы, как команда разработки, этому способствуем.



Импакт маппинг
Импакт маппинг – это подход к стратегическому планированию, позволяющий построить логическую цепочку от бизнес-целей в голове у продакт-менеджера до изменений в продукте, необходимых для достижения поставленных целей.

Название подхода (импакт — воздействие) обуславливается тем, что мы пытаемся понять: кто и какое именно воздействие на нашу цель может оказать, и только потом принимаем решение, что нужно изменить в продукте для этого.

На выходе мы получаем карту mind map, которую в процессе обсуждения рисуют совместно бизнес и представители дев-команды. Никаких многостраничных документов, только одна хорошо структурированная схема.

Для подготовки карты требуется ответить на четыре простых вопроса.



Шаг 1. Why — зачем
Сначала требуется ответить на вопрос why – зачем
1. Зачем мы выпускаем данную версию продукта,
2. Почему мы считаем, что в продукте требуется что-то поменять
На данном шаге мы определяем цель. Цель естественно должна быть смартовой (SMART):
1. Конкретной,
2. Измеряемой,
3. Ориентированной на действие,
4. Достижимой в разумный промежуток времени.

Ответ на вопрос “Why” есть (должен быть) у нашего менеджера продукта, но навряд ли его цель соответствует критериям. Над этой целью придется еще поработать.

Хорошая цель представляет собой проблему, которую нужно решить, а не готовое решение.



Шаг 2. Who – Кто
Следом отвечаем на вопрос Who? — кто? Основная задача – определить круг заинтересованных (или не очень) лиц.
1. Кто нам может помочь с достижением цели?
2. Кто может помешать?

На этом шаге важно рассмотреть всех задействованных лиц, а не только юзеров. Все кто может повлиять на результат, должны попасть на нашу карту. Продукты не работают в вакууме, и использование продукта влияет не только на конечных пользователей.

В нашем случае это оказались и другие команды, с которыми интегрируемся, и маркетинг, и даже топ менеджеры компании.



Шаг 3. How – Как?
1. Отвечаем на вопрос по каждому задействованному лицу — как мы должны изменить (воздействовать на) поведение этого действующего лица, чтобы он посодействовал нам в достижении цели?
2. Определяем воздействие на юзеров и других действующих лиц

Это, пожалуй, единственный «вопрос» из всего подхода impact mapping’а, требующий пояснения на примере.

У нас был проект, перед которым была поставлена цель — «увеличить количество пользователей желающих продолжить разбираться с продуктом после триального периода»:

Был сформулирован impact — «shorten time to value», т.е. сократить промежуток времени, который требуется пользователю, чтобы понять какие возможности ему предоставляет продукт, какие его проблемы решаем (начиная с момента, когда пользователь открывает авторан).

Идеально сформулированное воздействие — простое и напрямую влияющее на цель.

По факту было сделано огромное количество изменений в документации, сетапе, GUI и так далее.



Шаг 4. What – Что?
Последний вопрос для построения карты — что?.. Именно на этом этапе появляются фичи.
Нужно понимать, что не всегда для оказания нужного нам воздействия требуется вносить изменения в продукт и что-то девелопить. Порой достаточно изменить документацию, например. Или другой пример — для привлечения пользователей не всегда нужны фичи, альтернативным решением может стать маркетинговая активность и проведение рекламных компаний.



Этапы построения карты
1. Определяем цель, не забывая о требованиях SMART,
2. Выбираем метрику, по которой будем смотреть насколько мы приблизились к цели,
3. Определяем промежуточные этапы для достижения цели (milestones),
4. Рисуем костяк карты, отвечая на четыре ключевые вопроса – why+who+how+what,
5. Ищем возможные альтернативы, причем желательно сфокусироваться не на фичах, а на ролях (who?) и на том, как на них воздействовать,
6. Определяем приоритетные направления на карте,
7. По мере продвижения не забываем удостоверяться, что мы действительно продвигаемся к цели максимально эффективным образом.



Пример карты
Пример честно позаимствован из книги, о которой будет упомянуто ближе к концу доклада.
1. Онлайн игра, преследующая цель расшириться до 1млн игроков (промежуточный этап вырасти в 2раза от 400 до 800к игроков),
2. Выделены несколько ролей, явно видно с достижением цели нам могут помочь не только игроки, но и рекламщики, например,
3. На каждой из веток выделено по несколько воздействий,
4. Фичи в явном виде соответствуют цели. Помните наши проблемы? Здесь мы явно видим что делаем, почему и более того видим несколько альтернативных вариантов движения к цели.
5. Звездочками на ветках карты отмечены приоритетные направления,
6. Ветви карты легко ложатся на пользовательские истории истории (As a… I want to… So that …).



Внедрение Impact Mapping в Dell
Я выступал в роли инициатора, поэтому в первую очередь все внедрение было поделено на этапы.

Время для этапа 1 определилось по звездам, но как выяснилось, конец текущего релиза, время, когда требуется начать выяснять задачи на следующую версию это и есть лучший момент для начала перехода на новые рельсы.

Начал я с того, что продал идею импакт маппинга менеджеру продукта и объяснил ему почему нам нужно жить по новому. Мы обсудили — с какими проблемами мы, как дев команда, обычно сталкиваемся, почему мы ощущаем недостаток понимания — куда движется продукт и почему это плохо. 

Для нашего ПМа данный диалог оказался сюрпризом. Впрочем, отрицать очевидное он не стал. 

Итак, я представил идею импакт маппинга и настоятельно разжевал, что результат достигается совместными усилиями и что мы не предлагаем ему опять начать единолично писать многостраничные MRD. 

После этого я начал потихоньку тянуть из ПМа цель на грядущий релиз, по которому у нас уже был список фичей на обсуждение
1. самым сложным здесь было заставить менеджера поставить конкретную цель, которая была бы измерима и достигалась в ограниченный промежуток времени,
2. из собрания длиной в час, мы только сорок минут бодались вокруг цели, пока не выбрали что-то похожее на правду,
3. лишний раз убедился, что наличие мысли в голове у менеджера продукта не обязательно означает, что он может ее внятно сформулировать.

По окончанию первой встречи мы поделились впечатлениями и договорились
1. еще раз подумать о целях (в том числе и в более долгосрочной перспективе) 
2. через неделю собраться снова уже для того чтобы попробовать нарисовать карту

За ту неделю пока менеджер продукта наш естественно НЕ думал о целях, я подготовился к следующему собранию. У меня была драфтовая цель, было понимание, что навряд ли наш менеджер согласится под ноль переработать все то, что у нас уже было ранее занесено в бэклог. Поэтому пришлось произвести некоторый реверс-инжиниринг бэклога и подготовить первый вариант карты на грядущий релиз самому:
1. роли были выявлены достаточно быстро
2. необходимые воздействия тоже
3. но далеко не все фичи удалось связать с поставленной целью. Забегая вперед скажу, что в результате большая часть «нелогичных фичей» была вырезана,

Получившийся черновик был представлен продакт менеджеру. 
1. Мы обсудили то, что не вписывалось в цель и зарезали эти фичи/истории, 
2. Обсудили чем еще можно сделать в рамках тех ролей, которые уже были выявлены,
3. Появилось несколько новых ролей, для которых не нужно было делать ничего на стороне продукта, кроме как предоставить необходимые материалы (маркетинг, пресейлзы),

На удивление наш продакт менеджер принял крайне активное участие в доработке карты, которая дорисовывалась у него на глазах. Именно благодаря ему на карте появилось большое количество ответвлений, не относящихся к изменениям в продукте.

К заключительной стадии внедрения импакт маппинга на наших продуктах мы начнем через релиз, когда планирование состава фичей на версию будет изначально обрисовываться с помощью импакт маппинга. 

Пока что мы просто прощупали насколько успешными окажутся первые попытки.



Отзывы внутри компании
1. Продукт менеджер высказался, что его уже много раз пичкали различными около-скрамовскими методологиями, но именно этот подход его не напрягает и очень ему нравится (естественно ведь карта в зоне ответственности аналитиков и рисуется ими же). 
2. Команда проявила хороший интерес к тому, что получилось. Особо им понравилось, что к их мнению прислушиваются, и что они могут предложить обоснованную с точки зрения бизнес-цели фичу.
3. Команда получила компас, с помощью которого проще проводить планирование спринтов и минимизировать споры вокруг очередности историй и деталей их реализации.
4. Наши менеджеры оказались счастливы от того, что теперь для понимания результатов релиз планинга не требуется проводить общую планерку, а достаточно посмотреть на карту. Обсуждение при этом достаточно легко переносится в офлайн. 
5. Всем понравилось, что на карту проросла не только деятельность команды, но и в том числе активность которая ранее была теневой (работа маркетинга, проталкивание продукта на уровне бизнеса).
6. Аналитик использует карту на каждом созвоне по текущему состоянию дел (current state call), который проходит каждую неделю и проходится по ключевым веткам карты. Теперь в фокусе получается удерживать большее количество вопросов.



Для того чтобы получить больше информации о данном подходе, крайне рекомендуется одноименная книжка Гойко Аджича.

Источник: http://habrahabr.ru/company/sqalab/blog/213993/

10 фактов о психологии людей, важных для коммуникации

Мы, люди, настолько сложные, что большая часть процессов в нашем мозге происходит без нашего осознанного вмешательства. Психолог Сьюзен Уэйншенк (Susan Weinschenk) изучает особенности нашего поведения и пишет, почему мы поступаем так, а не иначе.

AdMe.ru решил во всем разобраться и собрал для вас 10 удивительных фактов о том, как работает мозг.

1. Бесконечно гуглить нас заставляет дофамин
Скажите честно: вы можете просто взять и проигнорировать письмо? А бывало, что вы загуглили ответ на вопрос и 30 минут спустя поняли, что читаете уже совсем о другом? Это все дофамин.

Дофамин не только отвечает за наслаждение от еды и секса. Он пробуждает в нас желание искать решение, увеличивает возбуждение от самого процесса поиска. С точки зрения эволюции это очень важно — так дофамин заставляет нас изучать мир и выживать в нем. Еще он отвечает за «чувство награды» — мы гордимся собой, когда все сделали.

Интернет дал нам возможность находить решение почти мгновенно. Хотите знать, как там ваши друзья, — один клик, и вы уже в фейсбуке. За один клик уровень дофамина возрастает; нам приятно кликать, и ничего с этим поделать мы не можем.

Твиттер еще приятнее благодаря своим 140 символам: чем меньше поступает информации за раз, тем больше возрастает уровень дофамина.

Еще дофаминовую систему стимулирует непредсказуемость: мы знаем, что получим письмо, но не знаем когда. Тот же случай — предвкушение похвалы за работу или ожидание результата на игровом автомате.
Правда, от переизбытка информации мы устаем. Так что в бесконечный дофаминовый цикл вряд ли попадем.

2. Мы можем держать в уме 3-4 вещи за раз

За раз (примерно секунд на 20) можно удержать в уме только 3-4 вещи. Затем они исчезнут из памяти, если не повторять их снова и снова.

Представьте: вы помешиваете что-то в кастрюле и в то же время разговариваете по телефону. Вам диктуют номер, по которому надо срочно перезвонить, но записать негде — телефон старый, а ручка в другой комнате. Надо запомнить.

Номер разбит на 4 части: 712-569-45-32.В таком виде вы и повторяете его про себя: заново кладете в память 4 единицы на новые 20 секунд. Если вам продиктовали его как 7-1-2-5-6-9-4-5-3-2, каждую цифру по отдельности, запомнить последовательность было бы сложнее. Ее даже читать тяжелее.
Нам удобнее работать с 3-4 закладками в браузере, с 3-4 меню на сайте. Если нужно работать с большим количеством информации, то ее лучше объединить в 3-4 группы. Тогда легче удержать внимание.

3. Мы хотим иметь выбор, но цепенеем, когда выбор слишком большой

В любом супермаркете так много товара, потому что людям нужен огромный выбор. По крайней мере, так мы сами о себе думаем. На деле же мы застываем в нерешительности, если выбор слишком большой.
В магазине устроили дегустацию: поставили на стол 6 баночек с вареньем и предложили всем попробовать. А позже поставили на стол 24 баночки.

Когда было 6 баночек, 60 человек из 100 (понятно, что их было больше, но число 100 нагляднее) остановились и попробовали, 18 человек решили варенье купить. Когда баночек стало вчетверо больше, остановились только 40 человек из 100, и только двое сделали покупку.

Но почему тогда мы требуем огромный выбор? Это опять дофамин — поиск информации вызывает привыкание. Мы перестаем искать, только если полностью уверены в ответе. Меньше банок — меньше область поиска — легче принять решение и купить.

Кстати, в обоих случаях люди пробовали всего 3-4 сорта.

4. Мы не можем игнорировать еду, секс или опасность. Никак

Возможно, вы замечали, что мимо аварии люди всегда едут медленнее, даже если дорога свободна, препятствий нет. Что такого интересного в чужом несчастье? Мы даже рискуем увидеть нечто ужасное, из-за чего потом спать не сможем.

Во всем виноват «рептильный мозг».
У нас три вида мозга:
  • «Человеческий мозг» — отвечает за осознанность, логику и рассуждения. Мы думаем, что нами руководит именно он.
  • «Мозг млекопитающего» — обрабатывает эмоции.
  • «Рептильный мозг» — заботится о выживании.

Часть нашего мозга и правда напоминает мозг рептилии. Она появилась первой. Ее работа — сканировать окружение и отвечать на вопросы: «Я могу это съесть? Заняться с этим человеком сексом? Оно может меня убить?».

Еда, секс и опасность связаны с выживанием. Миллионы лет назад мозг только об этом и заботился. Мы это унаследовали.

Не важно, как сильно мы сознательно стараемся не замечать еду, секс и опасность. Мы не обязательно съедим шоколадный торт, не обязательно начнем заигрывать с красивой девушкой и не обязательно попытаемся сбежать от ее здоровенного ухажера, — но мы точно все это заметим.

5. Бренды обращаются к нашему рептильному мозгу

Вы планируете купить новый телевизор. Что выберете: знакомый бренд подороже или непонятный «no name» гораздо дешевле?

Мы уже знаем про рептильный мозг. Он за безопасность — ему страшно потерять потенциальную выгоду.
Бренд означает безопасность. Если по каким-то причинам бренд нам нравится, то рептильный мозг сигнализирует: хорошая вещь, ты же знаешь! Но если 15 лет назад у нас сломался Panasonic, мы еще не скоро купим вещь этого бренда, хотя даже не помним толком, что нас так расстроило. Рептильный мозг прочно усвоил, что бренд ненадежный.

Если мы выбираем вещь в интернете, то бренд становится решающим фактором. Мы не можем потрогать ее, и ориентироваться остается только по бренду. И еще по отзывам.

6. В непонятной ситуации мы всегда смотрим на других людей

Вы ищете на сайте сапоги. Одна пара на фото вам понравилась, надо почитать отзывы. Большинство отзывов положительные, но есть несколько негативных. Покупать или нет?
Мы склонны смотреть на других людей, если не знаем, как поступить. Это называется эффектом повального увлечения.

Психологи провели эксперимент с дымом. Человека просили заполнить анкету и оставляли в комнате с другими людьми. Он один искренне считал, что просто заполняет тут анкету, остальные были подставными лицами.
Потом в комнату пускали дым — появлялась потенциальная опасность. Испытуемый не знал, что делать, и смотрел на других людей в комнатеЕсли те игнорировали дым, он успокаивался и продолжал заниматься своим делом. Если же он был один, то обычно выходил из комнаты, чтобы предупредить других о задымлении.

Так что скорее всего сапоги мы купим, особенно если видим эмоциональные комментарии или целые истории об этих сапогах. Истории говорят с нашим «мозгом млекопитающего», вызывают эмоции, а мы это очень любим.
Мы хотим думать, что независимы от чужого мнения, но, к сожалению, очень легко попадаем под чужое влияние. Нас нужно просто правильно подтолкнуть.

7. Сильнее всего наше внимание привлекают фотографии людей

Анимация не в счет. Из неподвижных объектов фотографии людей притягивают наше внимание в первую очередь. Даже когда фото исчезает (например, мы пролистываем вниз страницу сайта), мы автоматически смотрим в ту же точку еще несколько секунд.
Сильнее всего на лице притягивают глаза. Хотите захватить внимание посетителя — поместите на страницу крупным планом лицо, которое смотрит прямо в камеру.
Часть нашего мозга отвечает за узнавание человеческих лиц, а также за распознавание эмоций. Так что мы сразу засмотримся на злое и страшное лицо: мозг отреагирует на потенциальную опасность.

8. Интуиция или логика? Зависит от настроения

Человек принимает решение на основании логики или интуиции? А как эффективнее?

Исследования показывают, что если надо принять простое решение, эффективнее использовать логический подход. Если сложное — довериться интуиции. При сложном решении нам трудно сознательно учесть все факты, так что логичнее позволить подсознанию справиться с этим за нас.

На принятие решения также влияет настроение. Если настроение хорошее, лучше довериться интуиции. Если плохое — логике. В плохом настроении нам все кажется хуже, чем на самом деле, так что мы подсознательно будем беречься и учтем негативные факторы.

9. Наш ум блуждает 30% времени

Вы читаете отчет по работе и вдруг понимаете, что перечитываете одно предложение уже в третий раз. Вместо того, чтобы думать о содержании текста, ваш ум блуждал.

Блуждающий ум и мечты — не одно и то же. Когда вы мечтаете, то представляете что-то конкретное: как поедете в Доминикану или станете знаменитым. А блуждающий ум — это когда вы думали об отчете, а затем мысли вдруг сами собой ушли в сторону, и вот вы уже думаете о другом, причем даже не знаете, о чем именно.
Это нормально. Наш ум блуждает 30% времени. Больше того, это хорошо: так мозг может частично сосредоточиться на одной, не слишком сложной задаче, и частично обрабатывать другую задачу. Например, вы читаете отчет коллеги и одновременно прикидываете, что подарить тете на юбилей.

Хуже, что большую часть времени мы даже не осознаем, что ум блуждает. Значит, можем пропустить важную информацию, и тетя так и останется без подарка, а автор отчета — без премии.

10. Даже иллюзия прогресса — уже сильная мотивация

В местном кафе вам подарили карту постоянного покупателя. Каждый раз, когда вы покупаете кофе, на карту ставят штамп. Набирается нужное число штампов — получаете чашечку бесплатно.

Два варианта:
А) На бесплатную чашку нужно собрать 10 штампов. Когда вы получили карту, на ней нет ни одного.
Б) На бесплатную чашку нужно 12 штампов. На карте проставлено 2.

Вопрос: по какой карте вы быстрее накопите на бесплатную чашку?

Вроде бы разницы нет: и там, и там осталось накопить 10 штампов. Но большинство из нас начнет заполнять карту Б. Причина такого поведения — эффект приближения к цели.

В 1934 году Кларк Халл поставил эксперимент на крысах. Он помещал крыс в знакомый им лабиринт в произвольном месте. Крысы, которые оказывались ближе к концу лабиринта и, соответственно, к еде, бежали к ней намного быстрее.

Чем ближе мы к цели, тем быстрее мы действуем. Чем ближе цель, тем сильнее у нас мотивация.
Даже иллюзия прогресса увеличивает мотивацию, как на примере с картами: с картой А еще столько сделать надо, а на карте Б уже кто-то постарался за нас, есть прогресс.

Вот и думай после этого, как далеко мы ушли от животных.

Разумеется, это не все причуды нашего мозга. Если вы знаете другие занимательные факты про нас с вами, поделитесь ими в комментариях.


Источник: http://www.adme.ru/svoboda-psihologiya/10-faktov-o-nas-s-vami-v-kotorye-tak-srazu-i-ne-poverish-1115360/ © AdMe.ru

Еще больше фактов здесь
http://www.businessinsider.com/100-things-you-should-know-about-people-2010-11?op=1

Инструменты для 2Д и 3Д анимации

Подборка инструментов для создания 2Д и 3Д анимации


Life2Film – автоматическое создание фильма из ваших видео


С помощью Blender дизайнеры и небольшие команды могут создавать полноценную 3D-анимацию самостоятельно и совершенно бесплатно благодаря лицензии GPL.  
Возможности:
 - Рендеринг
 - Быстрое 3Д моделирование
 - Создание 3Д игр
Другие возможности Blender представлены в разделе Features.
У Blender есть свой облачный ресурс Blender Cloud с большим количеством образовательных видео и материалов, некоторые из которых также доступны совершенно бесплатно, а остальные — по платной подписке.