Какой сайт покажет, что вы жмот-не-по-делу?

Я занималась веб-разработкой больше 10 лет. Года два это уже скорее хобби, которое иногда приносит хорошие деньги.

Знаю, есть веб-разработчики, которые берутся за любой проект. И поэтому "дешевых понтов" в образе сайта вижу много. Я вижу, где и на чем старались сэкономить. Очень сильно старались сэкономить.

Скорее всего те, кто не занимается разработкой, воспринимают эту нелепую экономию как дискомфорт при нахождении на страницах сайта.

Ниже будет много букв о том, что бросается мне в глаза. Весьма резких (чтобы зацепить, побудить обратить внимание на важные аспекты проектирования, разработки и ведения сайта).

Итак, Ваш сайт дешевый и высасывает из Вашего имиджа, если:

1) Есть грамматические ошибки на страницах. Особенно, если эти ошибки в навигации (названия разделов, в информации о компании).

Скажите, какое отношение имеет грамматическая ошибка к цене разработки сайта?
О! Милые мои, самое большое значение. Ошибок нет там, где заботятся о технической и редакторской вычитке текстов как до, так и после публикации их на сайте.
А это стоит ого-го каких денег.

Если вы не можете себе позволить специалиста, который сделает техническую правку текстов сайта - то, простите, денег на понты у вас нет.

2) Неработающие формы. Не важно, что поиск на многих сайтах чисто формальный, а обратная связь пылится годами. Если у вас дорогой сайт и реальный деловой имидж - все формы должны быть к месту и работать идеально!

Причин у неработающих форм две:
 - вы купили услуги дешевого разработчика, который экономит на хорошем тестировщике;
 - у вас нет денег на сопровождение сайта и отладку форм.

Когда ко мне приходит клиент, и с ходу заявляет "у меня полно денег!". А потом я открываю его сайт, а там форма обратной связи дает ошибку 404. Появляется стойкое желание взять на всякий случай предоплату за заказ.

3) Не так критично, хотя тоже говорит о попытки создать липовые понты - онлайн чаты с заявленным временем работы 24/7.

Чаты нужны для круглосуточной поддержки клиентов. Если чат не доступен 20 часов из заявленных 24х. А еще хуже, если у вас скорость ответа в чате (при включенном маячке "онлайн") больше 30 секунд. Значит, у вас нет денег на организацию заявленного сервиса поддержки.

Для круглосуточной техподдержки нужно минимум 2 человека на 8-часовую смену. Это ого-го какой штат. Позволить его себе могут немногие, но все хотят выглядеть модно. И еще хотят самообманываться, что есть такой крутой сервис.

Мои вы хорошие: сервиса у вас нет. Есть понты.

4) Мёртвые новости и акции.

Это когда на сайте есть разделы "Новости", "Статьи", "Акции", а в них пусто или последнее движение было года 3 назад.

Забросили - удалите. Не пошло - скройте нафик из сайта. На крайняк удалите даты! Сделайте простую акцию, которая позволит зарегистрироваться на сайте и получить скидку 1% или просто приятный маленький подарок в первой покупке.

НО! Не показывайте всем: мне некогда заниматься сайтом.

Мёртвые новости и акции - это самый жирный показатель того, что нет ресурсов на сопровождение сайта. И что вы сами видели свой сайт давным-давно.

Убрать лишнее с сайта требует затрат и усилий. Да, это снова баблосики. Если у вас их нет - то ваш сайт - это дешевый понт.

5) Не для бизнеса. Если вы не используете сайт для своей работы, не заходите каждый день, чтобы проверить его работу, не обновляете, не видите новые возможности его применения. То ваш сайт, если он вам стоит хоть каких денег, - пустая трата. Это уже не дешевые понты, это простая человеческая глупость.
Как я понимаю, что ваш сайт не для вашего бизнеса? О! Это секрет :) Надо же хоть что-то оставить не раскрытым.


PS: Если нет денег на понты, воспользуйтесь готовыми решениями на платформах. Их море. не пыжтесь там, где пока не хватает ресурсов. Не верьте разработчикам, которые вам расскажут о классном сайте за 300 баксов. Хороший работающий сайт стоит тысячи у.е. (не только в разработке, а больше в сопровождении и поддержании достойного уровня). Будьте к этому готовы.

Проблемы взаимодействия аналитика с программистами

"Лучше поздно, чем никогда" - девиз этой статьи! :) А все дело в том, что мы аж 7 апреля провели замечательную встречу аналитиков, на которой разбирались с проблемами взаимодействия аналитика с тестировщиками и программистами. И вот сегодня, наконец, дошли руки, чтобы оформить результаты в виде статьи.

Для обсуждения вопроса использовали технику "Катер". Для начала выделили следующие проблемы (реально их было больше, но после анализа объединили в топ-5. После чего каждую из пяти проблем проработали, предлагая решения.

Проблема 1. Недобросовестно выполняют задачи, оставляют много косяков, и даже после выявления не переделывают или переделывают некачественно.

Возможные решения:

• декомпозировать задачи на более мелкие, чтобы проще было контролировать;
• чаще проверять, в каком состоянии задачи;
• показать графически, сколько невыполненных задач остается каждый раз;
• закладывать четкое время на разработку, проверку, доработку;
• наказывать рублем;
• пропустить в релиз, чтобы наглядно продемонстрировать последствия;
• создать конкуренцию - кто лучше/быстрее/точнее выполнит задачи.

Проблема 2. Не читают требования и/или не уточняют, правильно ли поняли (делают "как поняли").

Возможные решения:

• добавлять примечания;
• просить программиста своими словами пересказать, что и как он понял;
• задавать при коммуникациях вопросы, проясняющие, так ли понял;
• создавать библиотеку типовых описаний (где это возможно);
• проводить мини-презентации, на которых программисты смогут сами уточнить;
• спрашивать, в каком виде будет более читабельно, и постараться в таком виде представить.

Проблема 3. Не следуют приоритетам требований, меняют их по своему усмотрению;
Возможные решения:

• устанавливать срок по каждому этапу, чтобы то, что нужно раньше, выполнялось раньше;
• чаще контролировать состояние выполнения задач;
• прописывать рядом с приоритетом требования пояснения, почему;
• согласовывать приоритеты с разработчиком;
• настраивать связи между задачами, чтобы было видно, какая задача какую блокирует.

Проблема 4. Отказываются выполнять задачи под предлогом "сложно/невозможно".

Возможные решения:

• использовать матрицу компромиссов, и если функциональность не самый высокий приоритет, сделать по-другому;
• поощрять рублем;
• настаивать на формулировке причины и подкреплении фактами;
• находить примеры, когда нужная функциональность реализована;
• попробовать сделать самому;
• попросить разбить на шаги и оценить трудозатраты по каждому шагу;
• найти опытного союзника, который знает, как решить задачу;
• отдать в работу нескольким разработчикам;
• попросить предложить другое решение, которое даст этот же результат

Проблема 5. Звездят.

Возможные решения:

• помочь "звездному" в какой-нибудь задаче, чтобы сделать должным;
• делать свою работу настолько качественно, чтобы "звезда" хотела работать только с тобой;
• организовать кросс-проверки "звезд" другими "звездами".

Как видите, решения есть как достаточно популярные, так и достаточно экстремальные. Возможно, и вам, коллеги, есть, чем дополнить этот список?!

Частые ошибки в коммуникациях на проектах (видеозапись доклада на конференции)

Мне удалось принять участие в замечательном мероприятии Конференция «Разработка ПО» в Москве


Описание моего доклада и видеозапись здесь

10 фактов о психологии людей, важных для коммуникации

Мы, люди, настолько сложные, что большая часть процессов в нашем мозге происходит без нашего осознанного вмешательства. Психолог Сьюзен Уэйншенк (Susan Weinschenk) изучает особенности нашего поведения и пишет, почему мы поступаем так, а не иначе.

AdMe.ru решил во всем разобраться и собрал для вас 10 удивительных фактов о том, как работает мозг.

1. Бесконечно гуглить нас заставляет дофамин

Скажите честно: вы можете просто взять и проигнорировать письмо? А бывало, что вы загуглили ответ на вопрос и 30 минут спустя поняли, что читаете уже совсем о другом? Это все дофамин.

Дофамин не только отвечает за наслаждение от еды и секса. Он пробуждает в нас желание искать решение, увеличивает возбуждение от самого процесса поиска. С точки зрения эволюции это очень важно — так дофамин заставляет нас изучать мир и выживать в нем. Еще он отвечает за «чувство награды» — мы гордимся собой, когда все сделали.

Интернет дал нам возможность находить решение почти мгновенно. Хотите знать, как там ваши друзья, — один клик, и вы уже в фейсбуке. За один клик уровень дофамина возрастает; нам приятно кликать, и ничего с этим поделать мы не можем.

Твиттер еще приятнее благодаря своим 140 символам: чем меньше поступает информации за раз, тем больше возрастает уровень дофамина.

Еще дофаминовую систему стимулирует непредсказуемость: мы знаем, что получим письмо, но не знаем когда. Тот же случай — предвкушение похвалы за работу или ожидание результата на игровом автомате.

Правда, от переизбытка информации мы устаем. Так что в бесконечный дофаминовый цикл вряд ли попадем.

2. Мы можем держать в уме 3-4 вещи за раз

За раз (примерно секунд на 20) можно удержать в уме только 3-4 вещи. Затем они исчезнут из памяти, если не повторять их снова и снова.

Представьте: вы помешиваете что-то в кастрюле и в то же время разговариваете по телефону. Вам диктуют номер, по которому надо срочно перезвонить, но записать негде — телефон старый, а ручка в другой комнате. Надо запомнить.

Номер разбит на 4 части: 712-569-45-32.В таком виде вы и повторяете его про себя: заново кладете в память 4 единицы на новые 20 секунд. Если вам продиктовали его как 7-1-2-5-6-9-4-5-3-2, каждую цифру по отдельности, запомнить последовательность было бы сложнее. Ее даже читать тяжелее.

Нам удобнее работать с 3-4 закладками в браузере, с 3-4 меню на сайте. Если нужно работать с большим количеством информации, то ее лучше объединить в 3-4 группы. Тогда легче удержать внимание.

3. Мы хотим иметь выбор, но цепенеем, когда выбор слишком большой

В любом супермаркете так много товара, потому что людям нужен огромный выбор. По крайней мере, так мы сами о себе думаем. На деле же мы застываем в нерешительности, если выбор слишком большой.

В магазине устроили дегустацию: поставили на стол 6 баночек с вареньем и предложили всем попробовать. А позже поставили на стол 24 баночки.

Когда было 6 баночек, 60 человек из 100 (понятно, что их было больше, но число 100 нагляднее) остановились и попробовали, 18 человек решили варенье купить. Когда баночек стало вчетверо больше, остановились только 40 человек из 100, и только двое сделали покупку.

Но почему тогда мы требуем огромный выбор? Это опять дофамин — поиск информации вызывает привыкание. Мы перестаем искать, только если полностью уверены в ответе. Меньше банок — меньше область поиска — легче принять решение и купить.

Кстати, в обоих случаях люди пробовали всего 3-4 сорта.

4. Мы не можем игнорировать еду, секс или опасность. Никак

Возможно, вы замечали, что мимо аварии люди всегда едут медленнее, даже если дорога свободна, препятствий нет. Что такого интересного в чужом несчастье? Мы даже рискуем увидеть нечто ужасное, из-за чего потом спать не сможем.

Во всем виноват «рептильный мозг».

У нас три вида мозга:

• «Человеческий мозг» — отвечает за осознанность, логику и рассуждения. Мы думаем, что нами руководит именно он.
• «Мозг млекопитающего» — обрабатывает эмоции.
• «Рептильный мозг» — заботится о выживании.

Часть нашего мозга и правда напоминает мозг рептилии. Она появилась первой. Ее работа — сканировать окружение и отвечать на вопросы: «Я могу это съесть? Заняться с этим человеком сексом? Оно может меня убить?».

Еда, секс и опасность связаны с выживанием. Миллионы лет назад мозг только об этом и заботился. Мы это унаследовали.

Не важно, как сильно мы сознательно стараемся не замечать еду, секс и опасность. Мы не обязательно съедим шоколадный торт, не обязательно начнем заигрывать с красивой девушкой и не обязательно попытаемся сбежать от ее здоровенного ухажера, — но мы точно все это заметим.

5. Бренды обращаются к нашему рептильному мозгу

Вы планируете купить новый телевизор. Что выберете: знакомый бренд подороже или непонятный «no name» гораздо дешевле?

Мы уже знаем про рептильный мозг. Он за безопасность — ему страшно потерять потенциальную выгоду.

Бренд означает безопасность. Если по каким-то причинам бренд нам нравится, то рептильный мозг сигнализирует: хорошая вещь, ты же знаешь! Но если 15 лет назад у нас сломался Panasonic, мы еще не скоро купим вещь этого бренда, хотя даже не помним толком, что нас так расстроило. Рептильный мозг прочно усвоил, что бренд ненадежный.

Если мы выбираем вещь в интернете, то бренд становится решающим фактором. Мы не можем потрогать ее, и ориентироваться остается только по бренду. И еще по отзывам.

6. В непонятной ситуации мы всегда смотрим на других людей

Вы ищете на сайте сапоги. Одна пара на фото вам понравилась, надо почитать отзывы. Большинство отзывов положительные, но есть несколько негативных. Покупать или нет?

Мы склонны смотреть на других людей, если не знаем, как поступить. Это называется эффектом повального увлечения.

Психологи провели эксперимент с дымом. Человека просили заполнить анкету и оставляли в комнате с другими людьми. Он один искренне считал, что просто заполняет тут анкету, остальные были подставными лицами.

Потом в комнату пускали дым — появлялась потенциальная опасность. Испытуемый не знал, что делать, и смотрел на других людей в комнате. Если те игнорировали дым, он успокаивался и продолжал заниматься своим делом. Если же он был один, то обычно выходил из комнаты, чтобы предупредить других о задымлении.

Так что скорее всего сапоги мы купим, особенно если видим эмоциональные комментарии или целые истории об этих сапогах. Истории говорят с нашим «мозгом млекопитающего», вызывают эмоции, а мы это очень любим.

Мы хотим думать, что независимы от чужого мнения, но, к сожалению, очень легко попадаем под чужое влияние. Нас нужно просто правильно подтолкнуть.

7. Сильнее всего наше внимание привлекают фотографии людей

Анимация не в счет. Из неподвижных объектов фотографии людей притягивают наше внимание в первую очередь. Даже когда фото исчезает (например, мы пролистываем вниз страницу сайта), мы автоматически смотрим в ту же точку еще несколько секунд.

Сильнее всего на лице притягивают глаза. Хотите захватить внимание посетителя — поместите на страницу крупным планом лицо, которое смотрит прямо в камеру.

Часть нашего мозга отвечает за узнавание человеческих лиц, а также за распознавание эмоций. Так что мы сразу засмотримся на злое и страшное лицо: мозг отреагирует на потенциальную опасность.

8. Интуиция или логика? Зависит от настроения

Человек принимает решение на основании логики или интуиции? А как эффективнее?

Исследования показывают, что если надо принять простое решение, эффективнее использовать логический подход. Если сложное — довериться интуиции. При сложном решении нам трудно сознательно учесть все факты, так что логичнее позволить подсознанию справиться с этим за нас.

На принятие решения также влияет настроение. Если настроение хорошее, лучше довериться интуиции. Если плохое — логике. В плохом настроении нам все кажется хуже, чем на самом деле, так что мы подсознательно будем беречься и учтем негативные факторы.

9. Наш ум блуждает 30% времени

Вы читаете отчет по работе и вдруг понимаете, что перечитываете одно предложение уже в третий раз. Вместо того, чтобы думать о содержании текста, ваш ум блуждал.

Блуждающий ум и мечты — не одно и то же. Когда вы мечтаете, то представляете что-то конкретное: как поедете в Доминикану или станете знаменитым. А блуждающий ум — это когда вы думали об отчете, а затем мысли вдруг сами собой ушли в сторону, и вот вы уже думаете о другом, причем даже не знаете, о чем именно.

Это нормально. Наш ум блуждает 30% времени. Больше того, это хорошо: так мозг может частично сосредоточиться на одной, не слишком сложной задаче, и частично обрабатывать другую задачу. Например, вы читаете отчет коллеги и одновременно прикидываете, что подарить тете на юбилей.

Хуже, что большую часть времени мы даже не осознаем, что ум блуждает. Значит, можем пропустить важную информацию, и тетя так и останется без подарка, а автор отчета — без премии.

10. Даже иллюзия прогресса — уже сильная мотивация

В местном кафе вам подарили карту постоянного покупателя. Каждый раз, когда вы покупаете кофе, на карту ставят штамп. Набирается нужное число штампов — получаете чашечку бесплатно.

Два варианта:
А) На бесплатную чашку нужно собрать 10 штампов. Когда вы получили карту, на ней нет ни одного.
Б) На бесплатную чашку нужно 12 штампов. На карте проставлено 2.

Вопрос: по какой карте вы быстрее накопите на бесплатную чашку?

Вроде бы разницы нет: и там, и там осталось накопить 10 штампов. Но большинство из нас начнет заполнять карту Б. Причина такого поведения — эффект приближения к цели.

В 1934 году Кларк Халл поставил эксперимент на крысах. Он помещал крыс в знакомый им лабиринт в произвольном месте. Крысы, которые оказывались ближе к концу лабиринта и, соответственно, к еде, бежали к ней намного быстрее.

Чем ближе мы к цели, тем быстрее мы действуем. Чем ближе цель, тем сильнее у нас мотивация.

Даже иллюзия прогресса увеличивает мотивацию, как на примере с картами: с картой А еще столько сделать надо, а на карте Б уже кто-то постарался за нас, есть прогресс.

Вот и думай после этого, как далеко мы ушли от животных.

Разумеется, это не все причуды нашего мозга. Если вы знаете другие занимательные факты про нас с вами, поделитесь ими в комментариях.

Источник: http://www.adme.ru/svoboda-psihologiya/10-faktov-o-nas-s-vami-v-kotorye-tak-srazu-i-ne-poverish-1115360/ © AdMe.ru

Еще больше фактов здесь
http://www.businessinsider.com/100-things-you-should-know-about-people-2010-11?op=1

Правила емейл этикета

Источник: http://netology.ru/blog/email-ethics?utm_medium=smm&utm_campaign=749&utm_source=facebookblog&stop=1

Автор статьи: PR-директор Parallels Юлия Ясиновская

---------------------------------

Тот текст, что вы прочтете ниже, переведен с английского письма топ-менеджмента к сотрудникам с просьбой следовать этим правилам. За последние семь лет мы несколько раз получали данное электронное письмо (каждый раз чуточку модифицированное), что доказывает его актуальность и по сей день.

---

В интересах обеспечения максимальной эффективности работы нашей организации очень важно четко взаимодействовать, в том числе через электронную почту. Помогите другим людям быть продуктивнее.

Время — это все, что у нас есть.

Поэтому ниже представлены правила для работы с электронной почтой:

1. Тема письма

Убедитесь, что тема достаточно описательна и соответствует содержанию письма. От этого также зависит, как впоследствии (по каким словам) вы будете искать письмо в почте.

Тема должна четко пояснять, о чем это письмо и какое действие требуется от получателя.

Если сообщение адресовано только к сведению, то добавьте FYI в строку темы.

Никогда не меняйте предмет дискуссии в письме, сохраняя прежнюю тему. Пишите для этого новое письмо.

2. «Кому» или «Копия» (TO vs. CC)

Если важно, чтобы получатель прочитал письмо, никогда не указывайте его в копии CC, иначе для него это будет означать возможность проигнорировать/ответить гораздо позже.

Если письмо требует выполнения какого-то действия, не указывайте в строке «Кому» (TO) большое число адресатов, иначе никто не будет знать, кто должен предпринять требуемое действие. Скорее всего, никто его и не сделает.  

Если в строке «кому» (TO) указывается несколько получателей, тогда укажите конкретно, кто должен совершить действие, в теле письма. Например, «Сергей, пожалуйста, разберись с этим».

3. Кому нужно адресовать электронные письма

Чтобы избежать чрезмерного потока сообщений во входящих ящиках, ограничивайте отправку только теми, кто действительно должен получить письмо.

Избегайте «Ответить всем» (Reply to ALL) в ответ на письмо, адресованное в лист рассылки, если только действительно все люди из этого листа не должны увидеть ваш ответ.

Используя «Ответить всем» (Reply to ALL), удалите адресатов, которые изначально были указаны в копии CC’ed, если только вы не считаете, что им действительно нужно видеть ваш ответ.

4. Пересылка писем

Будьте аккуратны, когда пересылаете письма; убедитесь в том, что вы прочитали всю историю переписки и понимаете ее содержание. Там может содержаться информация, не предназначенная для некоторых адресатов.

5. Вложения

Пожалуйста, прикрепляйте вложения, сохраненные в общепринятых для чтения форматах.

Если требуется отправить письмо с несколькими вложениями, то рассмотрите вариант вставки самого важного файла непосредственно в письмо, а остальных либо в формате архива (только ZIP, не RAR), либо размещения в облаке.    

Думайте о размерах вложений: в некоторых случаях получатели не имеют хорошего интернет-соединения, и получение письма большого размера не может принести ничего, кроме проклятий.

Не размещайте конфиденциальной информации на внешних облачных ресурсах. Только то, что можно отнести к категории «общие сведения», возможные для передачи большинству.

6. Длина письма/визуальные выделения

Если вообще возможно, пожалуйста, отправляйте письма такой длины, которые легко прочесть на мобильном устройстве; чаще всего речь идет о письмах не длиннее трех абзацев.

Убедитесь в том, что основная мысль выражена в первом абзаце.

Если письмо должно быть длиннее, пожалуйста, рассмотрите возможность включения всей информации в виде вложения и использования письма как краткого его изложения.

Выделяйте ключевые сообщения, обращения к отдельным людям, предполагаемые действия. Например, цветом.

7. Автоответы

Всегда используйте автоответы в письмах, когда вы находитесь в командировке или в отпуске.

Даже если вы находитесь в командировке, от вас ожидают ответа на входящие письма в течение 24 часов.

Одна из основных проблем человечества, включая войны, — это недостаток или неэффективность общения. Сделайте усилие, чтобы ваше письмо было простым для понимания других людей. Чтобы им было понятно, что именно вы хотите сказать. Думайте, как принимающая (занятая или вне контекста) сторона будет читать ваше письмо, и в соответствии с этим отредактируйте его! Спасибо.

Как аналитику писать документы, которые потом читает тестировщик?

Статья подготовлена по результатам Мирового кафе на встрече наших замечательных выпускников! Некоторые из них уже успели поработать тестировщиками, некоторые только столкнулись с тестированием документации на практике.

Что же интересного мы выявили в ходе деловой игры?

1) Документы должны быть

Как ни странно, но неоднократно ребята говорили о том, что документы должны быть, а их нет или документы не те. Часто формальные, которые идут на подпись Заказчику.

К обязательным документам, понятным разработчикам и тестировщикам, отнесли:
 -  Documents flow (от PM к ВА)
 -  Possible cases (от ВА к QA)
 -  Прототип (с текстовым описанием функций и элементов)
 -  Глоссарий

Также отметили, что доступными для тестировщика должны быть документы с высокоуровневыми требованиями и общим описанием среды, в которой будет использоваться разрабатываемый продукт. Это позволит тестировщику лучше понять уровень навыков будущих пользователей и спрогнозировать их действия во время тестирования системы.

2) Документы должны быть актуальны

В целом, документы должны быть актуальными. И это, как оказалось, на практике серьезная проблема.

Проблема состоит из нескольких частей.

2.1) Часто требования и ограничения возникают в беседах (телефон, skype, email, разные чаты). Но не переносятся в документацию (или переносятся с запозданием).

В итоге - документацию не читают (ведь в ней все равно неполная и недостоверная информация). Проще додумать или напрямую спросить ВА.
В итоге - ВА тратит тучу времени на объяснения, выдает информацию, иногда несогласованную, неполную, обрывочную.

Было предложено несколько разных вариантов выхода из проблемы:
 - запретить любые утверждения и принятия решений вне документации (оставить только email для подтверждения изменений и информирования);

 - создать автоматическое логирование резолюшенов: вести обсуждение решений и требований только в специальных чатах, которые (при отметке текста спец.тегами) сами разнесут части диалога по полочкам электронной документации (прикрепят к комментариям, укажут в документах наличие изменений);

 - ВА оперативно (по ходу беседы) вносить изменения в документацию: создавать резервную копию, вносить отметки с выделением маркерами или документировать в электронном Блокноте (потом из него проще скопировать документ, перенести сведения в основную версию требований и решений).


2.2) Сложно найти актуальную версию документа.
Не считая путаницы, которая возникает при большом числе версий документов, если их ведут несколько человек, также компании нередко вынуждены подписывать документы с требованиями у Заказчика (чтобы составить договор на проведение работ), фиксируя эталон в неизменном состоянии. Но требования со временем начинают изменяться (уточняются, исправляются, дополняются). Компании начинают "мудрить" с версиями - создают списки версий документов, в которых указывают где хранятся актуальные уточнения по тому или иному разделу документов.

В итоге - проще спросить ВА, чем тратить часы на выяснения, что делаем и где читать. Хотя, порой, и сам ВА через месяц-два, уже с трудом контролирует процесс уточнений.

Для тех, кто сталкивается с подобными проблемами, было предложено следующее:
 - "мапинг" изменений документов (актуальный документ, навигатор по актуальным документам проекта)

 - в дополнении к логированию резолюшенов, вести автоматический учет версий документов и логировать авторов и места изменений.
При этом актуальная версия документа для разработчика должна быть только одна! А что у Заказчика - то лишь приложение к договору, определяющее только высокоуровневые требования.
Никаких "мапингов" и "кросс-мапингов" изменений документов. Все изменения должны быть в самом документе!

 - делить проект на небольшие части и отдавать в тестирование (как правило в маленьком кусочке изменений происходит немного, их проще отследить)

2.3) Если дорабатывается часть существующей системы, то нужно ставить рамки тестирования системы и документации. А также указывать, где находится актуальная информация по другим частям системы (чтобы знать, что косяк, что фишка системы).

3) Соблюдать требования к требованиям

Это простое утверждение тестировщики скромно повторили несколько раз. В частности указали, что "понятно" слово весьма относительное.

Сюда же снова добавился Глоссарий. Как оказалось, говорим на одном языке, но одинаковые слова понимаем по-разному. А также в среде разработчиков и тестировщиков есть ряд "зарезервированных" слов. Без дополнительных пояснений, эти слова тестировщик поймет так, как привык понимать, а не как ожидает ВА.

4) Общаться с тестировщиком 

Удивительное открытие: есть команды, где общение тестировщика и ВА происходит в конце проекта (когда всё, аут, проект провален или тестировщик не может понять, то ли сделал разработчик, что хотелось Заказчику, или намудрил).

При неполных требованиях (или простом игнорировании документации из-за п.2), тестировщик и разработчик становятся перед выбором:
 - делать, как понял, и сэкономить время и силы;
 - отправить документы на доработку и, возможно, сорвать сроки проекта;
 - устно уточнить, что нужно делать, и, возможно, получить потом расхождение документов и результата.

Ребята посоветовали сделать следующее:
 - при наличии второго ВА в компании, дать ему прочесть документацию и показать прототип (чтобы был "свежий" "незамыленный" взгляд на проект);

 - отдавать тестировщику документацию на тестирование до того, как она уйдет разработчику, и прислушиваться к советам тестировщика по тому, как сделать документы и требования лучше, понятнее.
Важно оперативно вносить изменения согласно пожеланий и (!) тестировать требования после изменений.
Оказалось, что бывает рассогласование требований после внесения изменений.
Крайне желательно, чтобы комментарии и замечания сохранялись непосредственно в документе. А вносимые изменения документировались (что где изменено, когда и кем).

 - обсуждать требования к проекту, выявлять возможные проблемы, т.д. на онлайн или личных встречах с тестировщиками не реже 1 раза в 2 недели (в этом плане скрам с ежедневными митингами очень хорош).

5) На запросы тестировщика к ВА нужно реагировать молниеносно

Тестировщику часто не остается времени на доскональное изучение документации (если она сложная, не имеет удобных для тестировщика cases). Просто потому, что ему приходит документ уже тогда, когда сроки "горят" и нужно срочно проверять и сдавать Заказчику продукт. Любые баги, выявленные тестировщиком, часто оттягивают сдачу проекта и даже, бывает, раздражают команду.

Хотя, он один из тех, кто защищает качество продукта и лицо всей команды разработчиков.

Поэтому, даже если всё горит, нужно с понимаем и спокойствием относится к вопросам и замечаниям тестировщика. Поощрять его вопросы и диалог.

Очень в этот момент тестировщику помогает список важнейших технических рисков в системе, описание валидации полей форм, указание глубины и границ тестирования.


Ребята, если есть еще что ценного добавить, пишите :)
Еще раз благодарим за интересную встречу!

Что же такое скрайбинг?

Источник: http://zillion.net/ru/blog/35/skraibingh-kak-sposob-vizual-nogho-myshlieniia

Скрайбинг – это новый уникальный способ привлечь внимание, завоевать аудиторию, обеспечить ее дополнительной информацией и усилить ключевые моменты презентации. Успех и эффективность скрайбинга объясняется тем, что человеческий мозг, склонный рисовать картинки, мыслит образами, а язык рисунка – универсальный язык. Опытному скрайберу, кроме него самого, необходимы лишь поверхность, на которой можно делать зарисовки, и инструмент, которым их можно делать. И группа людей, готовая слушать и смотреть. 

Рассмотрим три ключевых аспекта в работе, которые пригодятся специалисту по скрайбингу.

Навыки визуализации

Скрайбинг превращает тезисы презентации в слова и образы, обрисовывает связи и подчеркивает ключевые моменты. Скрайберу не обязательно владеть техникой классического рисунка, но он должен понимать, как правильно и понятно заменять глаголы и существительные на символы и образы в форме зарисовок. Зачастую это может оказаться не так просто, как кажется.

Умение работать со схемами

Скрайбинг – это не только образные рисунки. Наглядно продемонстрировать свои идеи можно, преобразовав их в графики, матрицы, иерархические структуры и диаграммы. При этом все виды схем и рисунки должны составлять целостный визуальный образ.

Навыки общения с аудиторией

Конечно, не стоит забывать, что в первую очередь вы проводите встречу или читаете лекцию, а не просто рисуете. Основная цель скрайбера – донести до людей свои идеи или же объяснить им, что они должны делать. Необходимо помнить, что аргументы должны следовать друг за другом, а аудиторию надо постоянно вовлекать в процесс. Интересным фактом является то, что ваши зарисовки будут понятны лишь тем людям, кто непосредственно присутствовал на встрече.  

 

Почему скрайбинг?

Главная функция данного способа подачи информации – быстро и качественно донести ее до аудитории. Весомым плюсом в использовании скрайбинга является то, что все иллюстрации можно подготовить заранее, и это позволит избежать ненужного волнения во время проведения самого мероприятия. При создании презентации могут использоваться готовые картинки, графики, аудио- и видеоряд. Сама работа протекает в удобном для вас темпе. Вы сами выбираете когда, где и как вы будете все делать.

Рассмотрим четыре основных шага для создания скрайба:

 

Составьте план вашей работы. Запишите все, что хотите осветить. При желании для удобства можно записывать все на аудионоситель.

Проанализируйте все, что хотите сказать и какие визуальные образы хотите использовать для презентации ваших идей. Презентация должна быть понятна не только вам, но и окружающим.

Начните процесс визуализации. Не бойтесь использовать как простые рисунки, так и более сложные, а также аудио- и видеоряд.Просчитайте продолжительность всех частей работы.

Тайминг является очень важным условием. Помните, что выступления всегда ограничены по времени, и это нужно учитывать, чтобы не осталось деталей, которые вы не успели осветить. 

Грамотное сочетание слов и иллюстраций, способное наглядно отобразить основные идеи презентации – это и есть скрайбинг.

 

Обобщая все вышесказанное, можно выделить ряд рекомендаций, которые позволят вам стать суперскрайбером:

- Создайте для себя библиотеку, в которой будут храниться изображения.

- Научитесь пользоваться графиками и диаграммами. Важно понимать, где, как и когда их правильно использовать.

- Совершенствуйте свои коммуникативные навыки. Ваша цель – объяснить, показать, рассказать.

- Помните о времени.

- Различные визуальные техники все чаще используются во многих сферах информационной деятельности. И специалист по скрайбингу – крайне востребованная профессия на сегодняшний день, особенно если учитывать то, что профессионалов в данной области пока еще очень мало.

Пример хорошего скрайбинга

https://www.youtube.com/watch?v=1G3Kyu_UbjQ#

Онлайн-протоколирование: как получать согласованный всеми протокол сразу в конце совещания

Источник: http://mind-management.ru/novosti/online_protokolirovanie 

А в чем собственно проблема?

Вам наверняка приходилось хотя бы один раз (для многих, конечно, гораздо чаще, если не постоянно) участвовать в совещании, которое проходило примерно следующим образом. В ходе совещания издается множество указаний и поручений, все энергично кивают и усиленно записывают что-то в свои ежедневники. Секретарь совещания, конечно, пишет больше всех. Последние вопросы совещания, как правило, обсуждаются "в попыхах", так как время уже закончилось и все участники торопятся по своим делам. В итоге, в конце совещания председатель быстро проговаривает что-то вроде "нувсемспасиботеперьвыполняйте" и все устремляются по своим срочным делам, в том числе и секретарь совещания. Лишь спустя какое-то время каждый участник совещания, разбирая свои дневные записи, попытается вспомнить, "а что я, собственно, должен сделать-то?". Сквозь смутные воспоминания многих дневных событий, встреч и совещаний, он вспомнит происходящее на совещании и запишет себе пару стикеров на столе, может быть, напишет несколько писем. И даже если протокол совещания будет прислан потом секретарем, то это, как правило, будет уже следующий день, и это будет совсем не то, что будут ожидать участники совещания - многие личные формулировки уже успели по-своему уложиться в головном мозгу, за ночь решения укрепились (так уж работает долговременная память нашего головного мозга) и в протоколе будет "все не так и не то". Знакомо?

К каким последствиям приводит отсутствие онлайн-протоколирования, как в вышеописанном примере:

• Теряется чувство срочности. Участники не начинают выполнять решения совещания сразу же после совещания. А действительно - зачем, если финальные формулировки могут измениться? Лучше подождать, пока все утрясется.
• После совещания у участников нет четкого понимания, кто, что и когда должен сделать. Каждый ведь по своему записал решения совещания в своем ежедневнике
• Договоренности и обещания после совещания не выполняются в срок
• Появляется ощущение, что все говорят на разных языках
• После совещания участники не чувствуют прилива бодрости и энергии. Скорее наоборот. Многие задают себе вопрос "А что я должен сделать" (прямо как в нашем любимом мультике в конце статьи", есть неуверенность в точном понимании вопроса.
• На следующем совещании много времени уходит на то, чтобы проконтролировать решения предыдущего совещания. Случаются споры на тему "вы говорили не так", "мы договаривались о другом", "вы сделали не то, о чем вас просили"
• Как следствие - ослабление корпоративной культуры и доверия друг к другу команды менеджеров, присутствующих на совещании.

В этой статье мы расскажем о том, как с этим справиться с помощью настройки системы онлайн-протоколирования.

Негативный кейс из практики автора

Однажды мы вели переговоры с одной крупной российской корпорацией. Мы уже настроили систему онлайн-протоколирования в нескольких филиалах организации, все были очень довольны, и возник интерес к настройке системы онлайн-протоколирования для Первого лица в центральном офисе в Москве. Там было над чем работать: протоколы Правления появлялись в согласованном виде только через 3-4 недели, что, конечно, было просто недопустимо для такой солидной и уважаемой организации, учитывая удачный опыт филиалов.

Мы начали проводить диагностику. Оказалось, что есть своя специфика: в организации не принято было говорить что-то против указаний Первого лица. Первое лицо очень не любил, если кто-то не понимал его и начинал задавать уточняющие вопросы. Все должны были смиренно выслушивать поручения и делать вид, что все будет сделано. Поручения Первого лица, как правило, были очень абстрактными, возвышенными, расплывчатыми. Что поделаешь - ему постоянно приходилось думать о стратегии огромной организации. Протоколирование совещаний вели сразу два секретаря. А вот потом получалась интересная история: сформированный уже к концу дня протокол отправлялся по кругу согласования, и каждый "смягчал", "конкретизировал", "уточнял" и делал реалистичными расплывчатые, нереалистичные и жесткие формулировки протокола. Через 3-4 недели Первое лицо уже не помнил, что конкретно и на каком из своих многочисленных совещаний он говорил, и протокол проходил согласование.  Длинный срок согласования был платой за невозможность дать обратную связь руководителю и конкретизировать сразу поставленную от Первого лица задачу. Длинный срок был своеобразным демпфером, фильтром, который отшлифовывал и делал решения конкретными, понятными и, к сожалению, иногда слишком комфортными для выполнения.

И так как Первое лицо изменяться не планировало, то от проекта нам пришлось отказаться.

Принципы онлайн-протоколирования

Для того, что бы повысить результативность своих совещаний с помощью онлайн-протоколирования, нужно понимать основные принципы. Сформулируем их:

1. Никто, кроме самих участников, не сможет лучше и быстрее сформировать решения совещания.

Комментарий принципа: никакой секретарь не обладает так же глубокой компетенцией обсуждаемого вопроса, как участники, и не сможет правильно сформулировать точное решение. Не мучайте секретарей, не экономьте время, говорите им конкретно, что нужно записать.

2. Если решения совещания согласовывать на следующий день, то каждый участник будет разочарован, так как у него успеет сформироваться свое видение результатов совещания.

Комментарий принципа: во время ночного сна главная оперативная информация, полученная за день, архивируется в долговременной памяти. А если совещаний было несколько за один день, то они будут наслаиваться друг на друга и не всегда можно будет вспомнить, где и что обсуждалось.

3. "Понятно ≠ записано". Нет лучшего времени для формирования и согласования итогов совещания, кроме самого совещания.

Комментарий принципа: очевидно, что когда все включены в вопрос, гораздо проще сразу же прийти и сформулировать конкретное решение. Можно сэкономить несколько секунд на том, что бы не дожимать точную формулировку решения, сказав "ну здесь вроде всем понятно что делать, следующий вопрос". Но уже на следующий день вы получите разное понимание вопроса всеми участниками, и весь набор негативных последствий, указанных выше.

4. Для формирования онлайн-протокола должен быть выделен отдельный человек - секретарь. Желательно, чтобы он не был участником совещания.

Комментарий принципа: Задача секретаря - фиксировать решения максимально близко к тексту. Он не должен додумывать или перефразировать слова участников по своему усмотрению. И желательно, что бы он не был участником совещания, то есть не докладывал и непринимал на себя поручения, чтобы его внимание было сфокусировано на одной задаче.  Так же полезно наделить секретаря полномочиями и ответственностью не давать участникам совещания возможности переходить к рассмотрению следующего вопроса, пока не будет принято и не зафиксировано решение по предыдущему вопросу. Соответственно, отсюда следующий принцип.

5. Следующий вопрос начинается только тогда, когда зафиксировано и принято всеми решение по предыдущему вопросу.

6. Для согласования и принятия итогового протокола совещания в конце должно быть выделено отдельное время - не менее 10% от общей длительности всего совещания.

Комментарий принципа: Как говорил Сократ, "чтобы тебя поняли, сначала расскажи, о чем ты будешь говорить, потом, собственно, расскажи, а в конце расскажи кратко, о чем же ты рассказал". Крайне важно еще раз повторить в конце совещания решения, распечатать протокол совещания, подписать всеми участниками и сразу отправить всем участникам на почту. Только представьте себе - пришел с совещания, а во Входящих уже согласованный всеми протокол, с финальными, принятыми всеми, конкретными задачами и ответственными. Можно приступать к выполнению!

Итак, как же этого добиться?

Расскажем о нашем опыте и двух простых способах онлайн-протоколирования.

Первый способ. Применение трех флипчартов для онлайн-протоколирования

Вы замечали, что часто на совещании разговор очень быстро "перепрыгивает" с одной темы на другую, не завершая предыдущую тему никаким решением? И как непросто бывает вернуться обратно, чтобы дожать предыдущую тему? Иногда про предыдущую тему даже забывают (особенно когда у совещания нет письменной повестки), углубившись в решение "неожиданно" всплывшей темы.

Это происходит из-за ассоциативной природы нашего мышления: мы мыслим образно, нелинейно, когда одна мысль может вытянуть другую мысль совершенно неожиданно и неуправляемо для нас (подробнее о майнд-менеджменте).

Поэтому все решения совещания очень эффективно разделить на три группы:

• Принятые решения: это те решения, которые приняты всей группой и распространяются на всю компанию сразу же после совещания.
• Задачи: здесь фиксируются действия, кто, что и когда должен конкретно сделать.
• Вопросы к обсуждению позже: а вот сюда как раз фиксируются мысли, которые всплывают по ходу обсуждения основных вопросов повестки. Ведь почему случайные мысли начинают обсуждать сразу на самом совещании, даже если участники к этому не готовы и половины участников они не касаются? Потому что потом про эти вопрос просто забудут. Поэтому важно, чтобы мысли были зафиксированы и вошли отдельным подпунктом в протокол. Многие из этих вопросов заслуживают подготовки и проведения отдельного совещания, да еще и часто в другом составе, поэтому их неэффективно рассматривать на самом совещании. А когда они зафиксированы, все будут спокойны, чтобы про ценные мысли не забудут.

Такое протоколирование можно вести на обычных отдельных трех листах флипчарта, которые секретарь совещания может повесить на стене переговорной. Например, вот так это выглядит до совещания.

 

Так это выглядит во время самого совещания:

 

А вот так это может выглядеть после совещания:

 

Очень важно отметить некий магический эффект именно от рукописного протоколирования совещаний. В наш цифровой век многие привыкли относится к электронной информации как к виртуальной, немного необязательной для выполнения. Всегда можно без следов удалить любой электронный файл, любой текст на экране. А рукопись можно только «сжечь», что, согласитесь, сейчас очень затруднительно. Поэтому решения, зафиксированные на бумаге, да еще и с от руки поставленной подписью, воспринимаются гораздо серьёзнее и убедительнее, и чувство ответственности за их выполнение формируется гораздо сильнее.

Еще раз повторим свою мысль, что в конце совещания обязательно нужно выделить 10% времени от общей длительности, чтобы еще раз прочитать и уточнить все записанное. Потом можно попросить каждого участника поставить свою подпись под листами флипчарта, и пока участники идут на свои рабочие места, секретарь быстро сфотографирует на смартфон протокол и отправлит его участникам. Оцифрованная версия, один в один повторяющая решения совещания придёт по электронной почте всего через полчаса. Можно начинать выполнять!

А можно сделать так, что электронная, распечатанная, согласованная и подписанная всеми версия протокола с фирменной печатью на красивом корпоративном бланке будет готова сразу в конце совещания, и не нужно будет ждать полчаса на оцифровку! Это можно сделать с помощью специально настроенного шаблона онлайн-протоколирования MindJet Mind Manager.

Второй способ. Применение специально настроенного шаблона MindJet Mind Manager для онлайн-протоколирования

Согласно методологии майнд-менеджмента, любая прочитанная нами информация или формирует в нашей голове визуальный образ и запоминается, или быстро стирается и бесследно забывается как ненужная. Протокол совещания не является исключением. Его можно представить в виде древовидной структуры в специальной программе MindJet Mind Manager, высветить через ноутбук на экран переговорной комнаты и заполнять в ходе совещания усилиями секретаря. Вот так может выглядеть специально настроенный для компании корпоративный шаблон.

 

Все решения совещания заполняются в режиме реального времени и отображаются на экране переговорной. В конце совещания после согласования с участниками информация из интеллект-карты с протоколом MindJet одной кнопкой мышки экспортируется в Microsoft Word и получается, например, вот такой корпоративный протокол на специальном фирменном бланке.

 

Остается только отправить этот протокол на печать на принтер, который находится здесь же в переговорной комнате, подписать бумажную версию протокола и начать действовать!

Позитивный кейс из практики автора

С помощью Mind Manager наши заседания стали эффективнее в качественных параметрах и в затратах времени на проведение. Четкая структура, обеспеченная правилами Стандарта и техническая реализация в виде шаблона Mind Manager перевели наши заседания на другой уровень. Согласованный протокол теперь появляется сразу же в завершении совещания. По нашей оценке, на момент окончания проекта выигрыш во времени за счет внедрения майнд-менеджмента в проведении заседаний коллегиальных органов составил около 2 часов в неделю.

Максим Владимирович Бароменский, Заместитель председателя правления,

Московский Банк Сбербанка России

Резюме

Какой результат Вы получаете, если внедрите правила онлайн-протоколирования:

• Появится «чувство срочности». Участники начнут выполнять решения совещания сразу же после совещания, и у них не будет возможности потом сказать "я слишком поздно получил протокол"
• Однозначное и точное выполнение решений совещания в соответствии с ожиданиями участников друг от друга
• Разговор на одном языке - языке однозначно сформулированных и принятых всеми решений
• Регулярное повышение энергетики совещаний и уровня доверия друг к другу благодаря достижению принятых результатов совещания
• Возможность быстрого и однозначного контроля решений, принятых на совещании.

Правда, следует отметить, что онлайн-протоколирование - это лишь часть корпоративной культуры подготовки, проведения и фиксирования итогов совещаний. Ведь еще важно, чтобы совещание было правильно подготовлено, чтобы участники были заблаговременно подготовлены, чтобы каждый понимал свою роль на совещании, чтобы участники умели укладываться в отведенное им время и многое другое.

Для того, чтобы сформировать эту культуру, нужно договориться о едином понимании на уровне топ-менеджмента о том, как именно у вас в компании будет принято готовить, проводить, фиксировать итоги и отслеживать результаты совещаний. Мы это называем - сформировать свои правила игры проведения совещаний. Подробнее об этом Вы можете узнать на нашем тренинге "Совещания как по нотам: как готовить и проводить результативные совещания".

p.s. В качестве завершения предлагаем Вам посмотреть наш любимый мультик на тему неэффективного (первые 1,5 минуты) и эффективного (вторая половина мультика) проведения совещания. Мультик называется "Кардебалет" от несравненных Смешариков.

Источник и обращения за подробностями здесь: http://mind-management.ru/novosti/online_protokolirovanie