Какой сайт покажет, что вы жмот-не-по-делу?

Я занималась веб-разработкой больше 10 лет. Года два это уже скорее хобби, которое иногда приносит хорошие деньги.

Знаю, есть веб-разработчики, которые берутся за любой проект. И поэтому "дешевых понтов" в образе сайта вижу много. Я вижу, где и на чем старались сэкономить. Очень сильно старались сэкономить.

Скорее всего те, кто не занимается разработкой, воспринимают эту нелепую экономию как дискомфорт при нахождении на страницах сайта.

Ниже будет много букв о том, что бросается мне в глаза. Весьма резких (чтобы зацепить, побудить обратить внимание на важные аспекты проектирования, разработки и ведения сайта).

Итак, Ваш сайт дешевый и высасывает из Вашего имиджа, если:

1) Есть грамматические ошибки на страницах. Особенно, если эти ошибки в навигации (названия разделов, в информации о компании).

Скажите, какое отношение имеет грамматическая ошибка к цене разработки сайта?
О! Милые мои, самое большое значение. Ошибок нет там, где заботятся о технической и редакторской вычитке текстов как до, так и после публикации их на сайте.
А это стоит ого-го каких денег.

Если вы не можете себе позволить специалиста, который сделает техническую правку текстов сайта - то, простите, денег на понты у вас нет.

2) Неработающие формы. Не важно, что поиск на многих сайтах чисто формальный, а обратная связь пылится годами. Если у вас дорогой сайт и реальный деловой имидж - все формы должны быть к месту и работать идеально!

Причин у неработающих форм две:
 - вы купили услуги дешевого разработчика, который экономит на хорошем тестировщике;
 - у вас нет денег на сопровождение сайта и отладку форм.

Когда ко мне приходит клиент, и с ходу заявляет "у меня полно денег!". А потом я открываю его сайт, а там форма обратной связи дает ошибку 404. Появляется стойкое желание взять на всякий случай предоплату за заказ.

3) Не так критично, хотя тоже говорит о попытки создать липовые понты - онлайн чаты с заявленным временем работы 24/7.

Чаты нужны для круглосуточной поддержки клиентов. Если чат не доступен 20 часов из заявленных 24х. А еще хуже, если у вас скорость ответа в чате (при включенном маячке "онлайн") больше 30 секунд. Значит, у вас нет денег на организацию заявленного сервиса поддержки.

Для круглосуточной техподдержки нужно минимум 2 человека на 8-часовую смену. Это ого-го какой штат. Позволить его себе могут немногие, но все хотят выглядеть модно. И еще хотят самообманываться, что есть такой крутой сервис.

Мои вы хорошие: сервиса у вас нет. Есть понты.

4) Мёртвые новости и акции.

Это когда на сайте есть разделы "Новости", "Статьи", "Акции", а в них пусто или последнее движение было года 3 назад.

Забросили - удалите. Не пошло - скройте нафик из сайта. На крайняк удалите даты! Сделайте простую акцию, которая позволит зарегистрироваться на сайте и получить скидку 1% или просто приятный маленький подарок в первой покупке.

НО! Не показывайте всем: мне некогда заниматься сайтом.

Мёртвые новости и акции - это самый жирный показатель того, что нет ресурсов на сопровождение сайта. И что вы сами видели свой сайт давным-давно.

Убрать лишнее с сайта требует затрат и усилий. Да, это снова баблосики. Если у вас их нет - то ваш сайт - это дешевый понт.

5) Не для бизнеса. Если вы не используете сайт для своей работы, не заходите каждый день, чтобы проверить его работу, не обновляете, не видите новые возможности его применения. То ваш сайт, если он вам стоит хоть каких денег, - пустая трата. Это уже не дешевые понты, это простая человеческая глупость.
Как я понимаю, что ваш сайт не для вашего бизнеса? О! Это секрет :) Надо же хоть что-то оставить не раскрытым.


PS: Если нет денег на понты, воспользуйтесь готовыми решениями на платформах. Их море. не пыжтесь там, где пока не хватает ресурсов. Не верьте разработчикам, которые вам расскажут о классном сайте за 300 баксов. Хороший работающий сайт стоит тысячи у.е. (не только в разработке, а больше в сопровождении и поддержании достойного уровня). Будьте к этому готовы.

Задачка для хорошего аналитика

Нашла на просторах Интернета отличный отзыв о работе одного фрилансера. В этом отзыве очень многое неочевидной для Заказчика, но очень прозрачной для аналитика информации о том:

• как устроен процесс разработки?
• какие аспекты процесса оптимизированы для снижения цены разработки?
• какие риски приняты?
• и самый, наверное, простой момент - что стало причиной низкой оценки результата работы?

Интересно, найдёте ли вы ответы на эти вопросы?

Вот текст отзыва:

Заказывая лендинг за 17000 рублей, я понимал, что не стоит ждать сверхрезультатов. Сверхрезультаты не заставили себя ждать. В назначенный день мне был показан первый вариант дизайна. Мной было внесено 16 правок. На мой взгляд было переделано всё. Даниил очень адекватно и быстро внёс коррективы кроме одного. Оказалось, что для того, чтобы сайт нормально отображался на мобильных устройствах, нужно было предупредить заранее и сделанный дизайн для этого не подойдёт. С учётом того что сегодня около 40% трафика является мобильным, мне показалось это очень странным, но я не стал настаивать и мы оставили всё как есть. Вёрстка была сделана качественно и своевременно. Общие впечатления от работы на 3+. Резюме: на серьезный проект я этого исполнителя бы не пригласил. Как первый лендинг для галочки, который потом всё равно целиком переделаете - можно. Меня очень сильно удивило, что исполнитель оценил мои адекватность и вежливость на 3.

Проблемы взаимодействия аналитика с программистами

"Лучше поздно, чем никогда" - девиз этой статьи! :) А все дело в том, что мы аж 7 апреля провели замечательную встречу аналитиков, на которой разбирались с проблемами взаимодействия аналитика с тестировщиками и программистами. И вот сегодня, наконец, дошли руки, чтобы оформить результаты в виде статьи.

Для обсуждения вопроса использовали технику "Катер". Для начала выделили следующие проблемы (реально их было больше, но после анализа объединили в топ-5. После чего каждую из пяти проблем проработали, предлагая решения.

Проблема 1. Недобросовестно выполняют задачи, оставляют много косяков, и даже после выявления не переделывают или переделывают некачественно.

Возможные решения:

• декомпозировать задачи на более мелкие, чтобы проще было контролировать;
• чаще проверять, в каком состоянии задачи;
• показать графически, сколько невыполненных задач остается каждый раз;
• закладывать четкое время на разработку, проверку, доработку;
• наказывать рублем;
• пропустить в релиз, чтобы наглядно продемонстрировать последствия;
• создать конкуренцию - кто лучше/быстрее/точнее выполнит задачи.

Проблема 2. Не читают требования и/или не уточняют, правильно ли поняли (делают "как поняли").

Возможные решения:

• добавлять примечания;
• просить программиста своими словами пересказать, что и как он понял;
• задавать при коммуникациях вопросы, проясняющие, так ли понял;
• создавать библиотеку типовых описаний (где это возможно);
• проводить мини-презентации, на которых программисты смогут сами уточнить;
• спрашивать, в каком виде будет более читабельно, и постараться в таком виде представить.

Проблема 3. Не следуют приоритетам требований, меняют их по своему усмотрению;
Возможные решения:

• устанавливать срок по каждому этапу, чтобы то, что нужно раньше, выполнялось раньше;
• чаще контролировать состояние выполнения задач;
• прописывать рядом с приоритетом требования пояснения, почему;
• согласовывать приоритеты с разработчиком;
• настраивать связи между задачами, чтобы было видно, какая задача какую блокирует.

Проблема 4. Отказываются выполнять задачи под предлогом "сложно/невозможно".

Возможные решения:

• использовать матрицу компромиссов, и если функциональность не самый высокий приоритет, сделать по-другому;
• поощрять рублем;
• настаивать на формулировке причины и подкреплении фактами;
• находить примеры, когда нужная функциональность реализована;
• попробовать сделать самому;
• попросить разбить на шаги и оценить трудозатраты по каждому шагу;
• найти опытного союзника, который знает, как решить задачу;
• отдать в работу нескольким разработчикам;
• попросить предложить другое решение, которое даст этот же результат

Проблема 5. Звездят.

Возможные решения:

• помочь "звездному" в какой-нибудь задаче, чтобы сделать должным;
• делать свою работу настолько качественно, чтобы "звезда" хотела работать только с тобой;
• организовать кросс-проверки "звезд" другими "звездами".

Как видите, решения есть как достаточно популярные, так и достаточно экстремальные. Возможно, и вам, коллеги, есть, чем дополнить этот список?!

Базы данных показателей, примеры KPI

Источник: http://samsebestrateg.ru/pokazateli-polezno-imet-pod-rukoy-ssyilki-na-bd-pokazateley/

Полезно иметь под рукой базы данных (БД) показателей, где собраны, классифицированы по отраслям, функциональным областям различные показатели, метрики. Привожу перечень сайтов (пополняемый время от времени, по мере нахождения новых источников), содержащих библиотеки показателей, KPI (как англоязычные, так и отечественные сайты). Не все сайты готовы делиться информацией, многие сервисы по KPI платные:

1. http://www.kpimegalibrary.com/ – 8 000 KPIs free, в свободном он-лайн доступе на сайте, 17 000 KPIs продается через книгу с БД показателей
2. http://kpilibrary.com/ - платный сервис, классификатор показателей по процессам, отраслям
3. http://kpistandard.com/ – 25 000 KPIs, классификатор показателей по индустриям и секторам, платный сервис, просмотра нет
4. http://www.strategy2act.com/ – comercial KPI library where you will find ready-to-use KPIs for any business niche
5. http://www.kpilib.ru/ – бесплатная отечественная библиотека показателей (KPI), пополняемая экспертами и с учетом отраслевой спецификации, и функциональных областей деятельности
6. BSC Designer launched a new project http://www.winningkpi.com/
7. http://www.ft-group.ru/services/kpi-system-and-balanced-scorecard/kpi-library/ Библиотека показателей First Training Group – продается отдельно, как сервис
8. http://www.epmreview.com/KPI-Library.html – англоязычный ресурс, небольшая библиотека KPI одного из экспертов (Paul R Niven), но бесплатная
9. KPI в логистике: http://www.mjr.ru/assets/files/KPI%20in%20Logistics.pdf
10. Показатели эффективности управления персоналом, расчет поддержан функционалом 1С 8 версии: http://v8.1c.ru/hrm/effectivnost_upravleniya_personalom/
11. BSC Toolkit for HR: http://www.hr-scorecard-metrics.com/ 
12. Показатели по ИТ-процессам, – подход к разработке показателей – использовать IT Infrastructure Library: http://ru.wikipedia.org/wiki/ITIL. ИТ-КПЭ от ИТ-директора: http://www.slideshare.net/hhru/kpi-9177671
13. KPI для юристов, – обсуждение темы: http://blog.abakshin.com/archives/676
14. KPI для сотрудников службы безопасности, – обсуждение темы:http://www.kpilib.ru/forum.php?tema=92
15. BSC Toolkit for Hotel KPI: http://www.hotelkpis.com/ 
16. Performance Indicators for Restaurants, Cafes, Catering, Clubs & Hotels:http://www.profitablehospitality.com/public/88.cfm
17. KPI в социальных медиа, Social Media Metrics: http://startupwomen.ru/stati/instrumenty/o-vazhnom-metriki-v-smm, http://www.shopolog.ru/news/shpargalka-po-kpi-v-socialnyx-media/attachment/222/ Измерение ROI в соц сетях: http://www.likeni.ru/analytics/13-metrik-dlya-izmereniya-roi-v-sotzsetyah/
18. Ключевые показатели эффективности (KPI) программы инновационного развития ОАО “Газпром”: http://www.gazprom.ru/f/posts/97/653302/programma-razvitia.pdf
19. Ключевые показатели компаний предоставляющие профессиональные услуги, Metrics that Matter: http://online-accounting.financialforce.com/Metrics-that-Matter-eBook2.html
20. Глобальные макропоказатели, позволяющие на глобальном уровне сравнивать экономики, инновации, политические системы разных стран, раскрыты в статье:“Глобальные показатели глобального мониторинга”

Существуют сайты с перечнями стандартизированных бизнес-процессов (например, хороший классификатор бизнес-процессов American Productivity & Quality Center, очень полезный сайт http://www.apqc.org/), но без процессных показателей. При этом, если написать запрос в APQC, то вполне можно получить содержательный ответ и перечень KPI, структурированный по уровням бизнес-процессов. Пример ответа с перечнем KPI: FINAL MeasureLibrary 5.2013 Идеальный вариант, – это БД, совмещающие структурированное описание бизнес-процессов с процессными показателями… 

К сожалению, многие библиотеки показателей платные, хотя вероятность применить показатели из БД KPI к своей компании – крайне не высока, особенно не высока вероятность применить в отечественной практике иноземные KPI из англоязычных БД KPI.

Готовые показатели из внешних баз данных KPI – иногда слабая помощь, оптимальный, но более трудозатратный вариант, – это анализ системы бизнес-процессов компании с помощью критериев и правильных вопросов:

1. Результат процесса, – в чем выражается результат процесса? Как измерить? Внешний/ внутренний клиент удовлетворен результатом процесса? Какие критерии удовлетворенности?
2. Затраты ресурсов на выполнение процесса, – какие затраты ресурсов необходимы на выполнение бизнес-процесса? Как измерить? Какие нормативы должны соблюдаться?
3. Временные показатели выполнения процесса, – какие временные замеры в ходе реализации процесса целесообразны? Какие нормативы существуют? Какие отклонения от сроков целесообразно измерять каждый отчетный период, – средние, максимальные?
4. Уровень дефектов/ несоответствий выполнения процесса, – в чем выражаются несоответствия при выполнении процесса? Как измерить?

Классификация показателей, их свойства, правила работы с ними, что в итоге обеспечивает качество управления по KPI, раскрываются на семинаре-практикуме.

 

Более глубоко группы процессных показателей обсуждаются в статье “Чем полезен процессный подход для использования сбалансированной системы показателей?”.

Перечень глобальных показателей приведен в посте “Глобальные показатели глобального мониторинга”. Мега-взгляд на показатели и метрики.

Источник: http://samsebestrateg.ru/pokazateli-polezno-imet-pod-rukoy-ssyilki-na-bd-pokazateley/

Какие последствия для проекта несут ошибки бизнес-анализа (реальный кейс)

Читаем историю здесь:
http://www.rbc.ru/technology_and_media/12/10/2015/561bbc3b9a7947addb8b2c84

Это хороший пример нехороших ошибок в бизнес-анализе.
О том, как Яндекс за пару десятков миллионов долларов и 2 года сделал Кинопоиск хуже, потерял часть аудитории. Потом был вынужден откатить изменения проекта и признать, что два года тратил деньги на доработки, которые не нужны пользователям.
Глава Кинопоиска ушла в отставку, признав, что не знает аудитории.

Грустная история, в общем.


PS: Использовать материал в ответах на вопрос "а зачем проекту бизнес-аналитик?"
очень разрешается.

Как управлять проектами эффективно (несколько простых советов)

Статью взяла здесь

Время — невосполнимый конечный ресурс

Деньги ты заработаешь, людей — наймешь. Потраченное время уже не вернешь. Это невосполнимый конечный ресурс в твоей битве с конкурентами.

В году 250 рабочих дней. Это 25 шансов серьезно улучшить продукт. 25 выстрелов в твоей битве. Это мало, поэтому не трать время зря.

Говори “Нет” отличным идеям

Ты — умный чувак с кучей хороших идей. Твоя команда — блестящие люди, у которых их тоже много. Страшная правда — большинство из идей вы не сделаете из-за конечности времени и команды.

Поскольку тебе не хватит времени и команды сделать все идеи, то выбери для реализации только небольшую часть . А остальным говори “Нет”.

Сложно говорить “нет” своим идеям. Сложно говорить “нет” идеям команды. Но если ты не умеешь это делать и говоришь “да” каждому предложению, то ты не сфокусируешься на действительно важных вещах.

Не ищи причины сделать идею. Конечно ты их найдешь, это классический confirmation bias. Ищи возможность и причины не делать идею. Подвергай ее сомнениям, ищи в ней “дырки”.

Хороший продакт-менеджер никогда не говорит сразу “да”. Его первый ответ “по дефолту” всегда “нет”.

Не делай фичу, а решай проблему

Клиенты хотят решений своих проблем и пользы. Фичи им не нужны.

Правильное изменение продукта решает боль и проблемы клиента. Прямо или косвенно увеличивает его продажи.

Если ты не знаешь какую боль клиента решит изменение и какую пользу принесет, самое время сказать этому изменению “нет”.

Меряй успешность в revenue

Revenue и количество активных пользователей — главная мерка успешности продакт-менеджера. Количество выпущеных фич, их оригинальность или радость пользователей не определяют насколько ты хорош. Если revenue растет — продакт-менеджер молодец. Если не растет — не молодец.

Не делай продукты, а выпускай их

Продукта или изменения нет, пока пользователи им не пользуются. Не важно насколько клевая у вас идея или скетчи. Если изменение не у пользователей — ты пока еще не сделал свою работу.

Умение выпускать продукты, несмотря на форс-мажоры и сложности это главное умение хорошего продакт-менеджера.


Статью взяла здесь

Ошибки организации фазы анализа

Заимствовано отсюда 

Иногда меня просят включиться в проект, на котором анализ пошел как-то не так. Обычно «как-то не так» — это уже достаточно запущенная ситуация, когда с одной стороны уже потрачено достаточно много времени на достижение результата, а с другой — результат, который позволял бы утверждать, что проект движется вперед, не получен. Заказчик, видя все это, подымает красный флаг о рисках. Руководитель проекта, видя флаг и понимая, что результата нет, начинает пытаться вытолкать аналитиков из, как ему кажется, топтания на месте.

Но на самом деле они не топчутся. Они мечутся. Причина этих метаний — отсутствие идеи, как правильно делать этот проект. Ими допущены ошибки в организации своей работы. О том и поговорим.

Но для начала рассмотрим контекст. В нем участвуют четыре основные фигуранта:

1. Заказчик — под этим понятием мы будем подразумевать группу людей, которая заказала нам проект, готова консультировать нас по особенностям проекта, известным на их стороне, будет принимать результат нашей работы. Я воздерживаюсь от разделения роли Заказчик на такие роли, как Владелец, Спонсор, Консультант, Эксперт и т.п., поскольку это позволяет упростить все последующее повествование. Заказчик имеет по отношению к продукту определенные ожидания.
2. Аналитик — специалист, который должен разработать требования к проектируемому продукту.
3. Разработчик — специалист (группа специалистов), который должен на основании требований, сформулированных аналитиком, разработать продукт, который попадет в ожидания Заказчика.
4. Руководитель проекта — специалист, обеспечивающий управление проектом в целом, включая координацию взаимодействия и решение эскалированных на него проблем.

Во всей этой истории у аналитика есть три основных потока взаимодействия:

• Первый поток — взаимодействие с Заказчиком. Его целью является сбор первичной информации и валидация результата разработки требований на предмет соответствия ожиданиям и потребностям Заказчика
• Второй поток — взаимодействие с Разработчиком. Цель этого потока — определение потребностей разработки в результатах анализа и обеспечивание разработки этими результатами.
• Третий поток — взаимодействие с руководителем проекта. Целями этого потока является синхронизация своих действий с общим движением проекта, эскалация проблем, которые нельзя решить на своем уровне, а самое главное — вселение в руководителя проекта уверенности в завтрашнем дне.

Давайте теперь попробуем посчитать, сколько ошибок народ умудряется допустить в этих трех соснах.

Не определяют глоссарий проекта

Это приводит к тому, что Аналитик и Заказчик разговаривают на разных языках и зачастую попросту не понимают друг друга. Ситуация особенно усугубляется тогда, когда на стороне Заказчика исторически устоялся свой личный глоссарий технических терминов, отличный от общепринятого.

Последствия этой ошибки очень тяжелые — тяжелые коммуникации, недовольство Заказчика командой аналитиков, неправильная трактовка задачи вплоть до абсолютного непопадания в потребности Заказчика.

Не определяют ожидания Заказчика от фазы анализа

Проблема заключается в том, что результаты анализа интересны Заказчику не как промежуточный результат, который он аппрувнет для того, чтобы Разработчик начал пилить.

Результаты анализа важны Заказчику потому, что они убеждают его в правильности принимаемых решений. А также позволяют убедить в правильности принимаемых решений стейкхолдеров на своей стороне. Это подразумевает определенный объем и формат информации, которую Заказчик желает получить в результате аналитической фазы.

Аналитик часто об этом забывает, хотя понимание этих потребностей решает две важные задачи: позволяет быть «на одной волне» с Заказчиком и позволяет оптимизировать работу под ожидания, исключая из скоупа работ «лишние движения».

Не согласовывают шаблоны артефактов, которые войдут в поставку

Согласовывать шаблоны важно по двум причинам:

• Заказчик понимает и одобряет объем и содержание информации, которую мы ему поставим
• У Заказчика формируется четкое представление, что именно он получит в результате анализа

Эти два момента закрывают определенные риски, которые возникают у Заказчика по отношению к аналитической фазе проекта.

Не пытаются прочитать риски Заказчика

Заказчиком движет желание получить эффективно работающий продукт. Все решения, даже самые абсурдные, Заказчик принимает в следствие искреннего стремления к заветной цели. И всегда эти решения мотивированы видением рисков, которые могут негативно сказаться на движении к этой цели.

Понимание этих рисков позволяет понимать поведение Заказчика и предугадывать его действия. А также принимать такие решения, которые минимизируют риски Заказчика.

Вот только не все аналитики уделяют этому внимание, ошибочно считая, что выявление рисков и управление ими — функция руководителя проекта.

Следствие этой ошибки — ошибочное мнение о неадекватности Заказчика.

Не заимствуют опыт предыдущих проектов

Как внутри проектной команды, так и за ее пределами могут быть люди, обладающие знаниями и опытом создания решений, подобных тому, что проектируется для Заказчика. Заимствование этого опыта позволяет существенно сократить затраты и сделать решение более совершенным и интересным.

Тем не менее зачастую аналитики пренебрегают этим и проектируют решение так, будто до них ничего не было. В этом нет ничего плохого за исключением того случая, когда у аналитика нет опыта создания подобных решений. В этом случае результатом его работы зачастую становится нечто простое и даже примитивное.

Ошибка существенно усугубляется случаем, когда на проекте нужна уникальная экспертиза. Почему-то многие аналитики уверены в том, что способны поднять уникальную тему за пару вечеров, проведенных в Интернете. Практика показывает, что это не так.

Выстраивают работу «тупо по процессу»

Еще одна очень распространенная ошибка. Ее причиной обычно является либо слабое знание методологий выполнения работ, либо непонимание того, как получить необходимый результат. И какой результат надо получить.

Это незнание / непонимание является причиной завышенных затрат на анализ, поскольку движение по шаблону как правило требует избыточного количества действий — невозможно оптимизировать свою работу, когда ты не понимаешь, почему ты ее делаешь именно так.

Когда ты знаешь, что ты должен получить в итоге, и как к этому можно прийти, ты можешь понять, что тебе нужно в начале.

Непонимание отправной точки, отсутствие собственных идей

Жесткая беда многих команд. Первая причина недовольства Закзачика.

Если до начала коммуникаций с Заказчиком аналитик не сформулировал свое видение задачи и не определил, что ему нужно на старте, то аналитическая фаза в глазах Заказчика начинается с метаний аналитика и запросов типа «дайте все, что у вас есть».

Первое, что приходит в голову, когда такое видишь — это неуверенность в надлежащей квалификации привлеченного специалиста.

Но в этом моменте есть еще одна тема — Заказчик ожидает, что привлекаемый аналитик внесет свой вклад в первоначальные идеи, что позволит создать более интересный продукт. Если он видит, что аналитик этого не делает, наступает разочарование.

Не определяют ожидания Разработчика от результатов анализа

Почти всегда аналитик забывает, что одним из ключевых стейкхолдеров для него является Разработчик.

Разработчику придется брать результаты анализа и на их основании создавать продукт. Каким бы гениальным не был аналитик, он никогда не сможет «вслепую» попасть в ожидания Разработчика, если только до этого не работал с ним раньше и не понимает его профессиональный профиль.

Следствием этой ошибки является непопадание в ожидания разработчика, необходимость переработки результатов анализа, большой объем коммуникаций с Разработчиком.

Пожалуй, это наиболее частые ошибки, которые мне доводилось видеть в последнее время. Наверное я ничего важного не забыл. Если забыл — добавлю :), пишите.

То, что написано выше — это результат некоторого обобщения. С одной стороны. А с другой — он очень предсказуем, если посмотреть на контекст работы аналитика в проекте. Более того — если перед тем, как начать работу, отрисовать свой контекст в конкретном проекте, решить возникшие вопросы и организовать аналитическую фазу так, чтобы она соответствовала этому контексту, то все вышеперечисленные проблемы удастся избежать или существенно минимизировать риск их возникновения.

Вот я искренне не понимаю, почему люди этого не делают.

Источник:

https://b290.wordpress.com/2015/03/09/%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B8-%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D1%84%D0%B0%D0%B7%D1%8B-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%B0/

Как видит свою работу программист (одной картинкой)

БА, помните о этом, когда пишите требования к продукту. В ваших силах это представление изменить :)

Жизнь проекта одной картинкой

Заимствовано: http://www.adme.ru/vdohnovenie-919705/kradi-kak-hudozhnik-499355/ 

Как начать творить? Профессиональные советы

Не ждите, пока разберетесь в себе

Если бы я не решился «начать творить», пока не разберусь в себе, пока не пойму, кто я и зачем живу, то до сих пор занимался бы самокопанием, а не делом. По своему опыту знаю, что понять собственную природу человек способен, только делая что-то, выполняя какую-то работу.

Вам может быть страшно начать. Это нормально. Есть вполне реальная черта характера, ярко выраженная у многих образованных людей. Называется она «синдром самозванца». Вот его медицинское определение: «синдром самозванца — психологическое явление, при котором человек неспособен принять собственные достижения». Это значит, что вы чувствуете себя мошенником, думаете, что действуете экспромтом, и не имеете ни малейшего понятия о цели своих действий.

Знаете что? Все чувствуют это. Спросите любого, кто создал хоть что-то действительно креативное, и он вам честно ответит, что не представляет, откуда приходят правильные решения. Он просто делает свое дело. Каждый день.

Пишите о том, что любите

Каждый начинающий писатель однажды задает вопрос: «Что мне написать?» И стандартный ответ таков: «Пишите о том, что знаете». Этот совет приводит к появлению ужасных историй, в которых не происходит ничего замечательного.

Мы занимаемся искусством, потому что любим искусство. Рисуем в определенном стиле, потому что вдохновляемся теми, кто создавал подобные работы. По сути, любое художественное произведение — это «фан-проза».

И поэтому лучший совет — пишите не о том, что знаете, а о том, что вам нравится. Пишите такие истории, которые сами любите, которые сами хотели бы читать. Данный принцип применим и к личной жизни, и к карьере: всякий раз, когда вы не знаете, что делать дальше, просто спросите себя: «Какая история была бы лучше этой?»

Подумайте о своих любимых произведениях и их авторах — ваших героях. Что они упустили? Чего не сделали? Что могли бы сделать лучше? Если они еще живы, над чем могли бы работать сегодня? Если бы все ваши любимые творческие личности собрались вместе и занялись каким-то одним делом под вашим руководством, что могло бы получиться?

Пойдите и сделайте это.

Итак, мой манифест таков: нарисуйте картину, которую хотели бы увидеть; начните бизнес, которым хотели бы управлять; сыграйте музыку, которую хотели бы услышать; напишите книгу, которую хотели бы прочесть; придумайте товары, которыми хотели бы пользоваться, — делайте именно то дело, которое хотели бы видеть сделанным.

Не жалейте времени на безделье

За время своей недолгой карьеры я научился одному: по-настоящему успешными бывают только побочные проекты. В данном случае я имею в виду то, чем вы занимаетесь от безделья. Так, для развлечения. Но именно это и получается хорошо. И тогда начинается настоящая магия.

Не жалейте времени на безделье. Как-то один из моих коллег сказал: «Когда я слишком занят, я глупею». А разве это не так? Творческим людям бывает полезно просто посидеть сложа руки. Лучшие мысли приходят в мою голову как раз в те минуты, когда я ничем не занят, потому-то, наверное, я никогда не отдаю рубашки в химчистку. Мне нравится гладить их самому — это так скучно, что в голову почти всегда приходят отличные идеи. Так что, когда у вас закончатся идеи, помойте посуду. Отправьтесь в действительно долгую прогулку. Сядьте и смотрите в одну точку столько, сколько сможете. Как сказала художница Майра Кальман, «откладывая в сторону работу, я фокусирую свой ум».

Не жалейте времени на безделье. Гуляйте по незнакомым местам. Бродите просто так. Хорошо не знать, куда приведет дорога.

Уезжайте из дома

В определенный момент, как только появляется такая возможность, каждому из нас приходится уходить из дома. Всегда можно вернуться, но как минимум один раз нужно уйти.

В привычном окружении мозг чувствует себя слишком комфортно. Нужно встряхнуться, вывести его из привычного равновесного состояния. Например, полезно провести некоторое время в другом месте, среди людей, которые живут другой жизнью. Во время путешествия мир кажется иным, а когда мир кажется иным, наш мозг работает интенсивнее.

Можно рассмотреть множество факторов, помогающих творческому процессу, — и все они зависят от вашего вкуса. Например, лично я считаю, что творчеству помогает плохая погода. Не хочется выходить на улицу, поэтому сидишь дома и работаешь. Когда я жил в Кливленде, то очень много успевал сделать за время холодных зимних месяцев. Здесь, в Техасе, всю работу я делаю палящим летом. (Зима в Кливленде и лето в Техасе имеют примерно одинаковую продолжительность — по полгода.)

Очень помогает, если живешь среди интересных людей, причем они совсем не обязательно должны заниматься тем же делом, что и ты сам. Я испытывал почти кровосмесительное чувство, общаясь исключительно с писателями и художниками, поэтому мне нравится, что в Остине живет такое количество режиссеров, музыкантов и компьютерщиков. Ах да, еще кухня. Кухня должна быть хорошей. Нужно найти место, которое будет подпитывать вас — творчески, социально, духовно... ну и в буквальном смысле этого слова.

Тем не менее, даже если у вас появится новый дом, его нужно будет периодически покидать. И в какой-то момент, возможно, даже переехать снова. Радует, что в наше время связь со многими друзьями при этом не прерывается, ведь они остаются там, где и были, — в интернете.

Держитесь поближе к талантливым людям

Вы можете быть хорошим настолько, насколько хороши люди, окружающие вас. В цифровую эпоху это означает, что нужно общаться в интернете только с лучшими людьми — с теми, кто гораздо умнее и талантливее вас; с людьми, которые делают что-то действительно очень интересное. Внимательно следите за тем, о чем они говорят, что делают, чем увлекаются.

Актер и кинорежиссер Харольд Рамис, который людям моего поколения известен по роли Игона в фильме «Охотники за привидениями», как-то поделился своим правилом успеха: «Найдите самого талантливого человека в комнате и, если это не вы, держитесь рядом с ним. Следуйте за ним повсюду. Старайтесь быть полезным ему». Рамису повезло: в его «комнате» самым талантливым оказался его друг Билл Мюррей.

А если однажды вдруг окажется, что самый талантливый человек в комнате — это вы, придется искать другую комнату.

Не бойтесь быть скучным

Я скучный человек, работаю с девяти до пяти, живу в тихом пригороде с женой и собакой. Тот полный романтики образ гениального творца, помешанного на наркотиках, болтающегося где попало и спящего со всеми подряд, давно вышел из моды. Это для суперменов и тех, кто хочет умереть молодым. Суть проста: творчество требует громадного количества энергии. Растрачивая ее на ерунду, вы ничего не оставите на творчество.

Лучше всего исходить из того, что какое-то время вы еще поживете. (Именно по этой причине Патти Смит советовала молодым художникам все-таки посещать стоматолога.) Регулярно завтракать. Делать зарядку. Много гулять. Много спать.

Нил Янг пел: «Лучше сгореть, чем раствориться». А я говорю, что лучше гореть медленно и дожить до внуков.

Не бросайте основную работу

Истина заключается в том, что, даже если вам повезет и вы станете зарабатывать на жизнь любимым делом, это может случиться не сразу. А до тех пор вам нужна какая-то работа.

Основная работа — это деньги, связь с миром и определенный режим. Свобода от финансового прессинга означает свободу творческого выражения.

Благодаря основной работе вы находитесь среди людей. Пользуйтесь этим — учитесь у них, крадите у них. Я старался находить такую работу, которая давала новые знания и навыки для моего собственного творческого процесса. Например, работая библиотекарем, я научился проводить исследования; работая веб-дизайнером, узнал, как создают сайты; работая копирайтером, понял, как продавать при помощи слов.

В основной работе хуже всего то, что она отнимает время, но компенсируется этот недостаток наличием графика, в котором вполне реально выделить определенное время и для творчества. Наличие и соблюдение графика может быть даже важнее, чем большое количество свободного времени. Бездеятельность убивает творчество.

Хитрость состоит в том, чтобы найти такую основную работу, которая сносно оплачивается, не вызывает тошноту и оставляет достаточно сил для творчества в свободное время. Хорошую работу такого типа найти нелегко, но можно.

Хорошо делайте свою работу и делитесь ею с людьми

Я получаю множество сообщений от молодых людей с одним и тем же вопросом: «Как мне добиться известности?». Если бы я знал секретную формулу известности, то сообщил бы ее вам. Но мне знакома только одна, причем не особенно секретная: хорошо делать свою работу и делиться ею с людьми.

Моя формула состоит из двух частей. Первая — это «хорошо делать свою работу», что чрезвычайно тяжело. И коротких путей тут нет. Трудитесь каждый день. Знайте, что неудачи неизбежны. Ошибайтесь. Исправляйте ошибки. Последовать второму совету — «делитесь ею с людьми» — было сложно еще лет десять назад. Теперь же нет ничего проще: размещайте свои произведения в интернете.

Когда я говорю об этом людям, меня спрашивают: «В чем секрет интернета?» Шаг первый: удивитесь чему-нибудь. Шаг второй: пригласите других удивиться вместе с вами.

Удивляйтесь тому, чему еще никто не удивлялся. Если всех интересуют яблоки, заинтересуйтесь апельсинами. Чем более открыто вы будете делиться своей страстью, тем более близкой будет казаться людям ваша работа. Художник не фокусник. Никто вас не накажет за то, что вы поделитесь своими секретами.

«Не беспокойтесь о том, что кто-то украдет ваши идеи. Даже если они и правда хороши, вам придется заталкивать их людям в глотку» Говард Эйкен, пионер компьютеростроения.

Взято здесь: http://www.adme.ru/vdohnovenie-919705/kradi-kak-hudozhnik-499355/ 

Система сбалансированных показателей в организации (одной картинкой)

Заимствована картинка со страницы: http://balanced.by/content/%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0-%D1%81%D0%B1%D0%B0%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-0

Типичные ошибки в работе на ИТ-проекте (в картинках)

Понравились хорошо подобранные образы. 

Интересно, с каким образом вы согласитесь?

Итог: 

Взято из презентации: http://www.myshared.ru/slide/24205/

Как управляли проектами в СССР

Управление проектами в СССР. ВУЗФИЛЬМ 1976.

К стати, кому еще встречались фильмы ВузФильм? 

Уверена, там будет много чего полезного!

Планирование должно строиться на реальных возможностях

Улыбнула картинка, которую ребята добавили в общий чат. Улыбнула и заставила задуматься: а правильно ли планируется работа в спринтах? И в итоге картинка показалась криком души уставшего БА.